1、“.....仅供客户使用，严禁翻印致深圳市天音通信发展有限公司太和顾问对客户需求的初步理解手机分销行业竞争日趋激烈，行业进入三国鼎立阶段„国美永乐电器苏宁电器大中电器中邮普泰天音通讯恒波广州鹰泰数码上海长远电信迪信通电讯协亨电讯中域电讯中复电讯„专业家电连锁渠道商专业连锁渠道商手机代理商手机分销市场天音在代理商中处于领先位臵，但也面临着行业快速发展的挑战„直供比例加大混和模式扁平化运营商定制连锁冲击•由代理分销直供直销和运营商定制模式构成的混合模式是手机厂商的主要渠道模式。•“渠道扁平化和直控终端”依然是国产与国外厂商渠道调整的重点。•运营商定制手机规模不断扩大，手机厂商对其重视程度日益提高。•连锁性质的渠道扩张速度加快，对代理制模式的瓦解速度加快。•产品普及率较高的大中城市，直供模式的比例不断扩大。同时，财务报表也进步揭示了天音面临的问题销售毛利率主营业务利润率销售净利率总资产收益率净资产收益率资料来源年天音控股财务报表如何提升公司利润率年净利润率仅......”。

2、“.....如何通过规模化专业化品牌化的变革，打造公司的核心竞争力如何更好的规范公司管理，建设专业的人才梯队这在激烈的市场竞争中益发迫切。资料年度天音财务情况基于初步分析，天音公司的管理层或许正感觉到如下的困扰利润与销售收入“靠天收”天音公司有目标，但是或许很多人是不了解的，或不清晰的员工的工作基本是利于目标实现的，但不系统无重点甚至有可能与目标冲突目标没实现时，不知道谁应承担责任大概知道谁应该承担责任，但无法准确衡量，也无依据奖惩，下次还有可能再犯知道是堆人负责，但在这堆人里根本不知道谁应该承担责任公司投入在增加，但绩效并未见相应提高。员工创业激情衰退，干好干坏差不多，提交的工作成果难以令人满意远去的执行力执行区分改进回报文化化战略为行动，将公司战略目标转化为落地的可执行方案，将公司部门与个人的目标能真正联动起来，真正成为个体系绩效管理定区分出绩效好的员工与差的员工，找出里面的“南郭先生”，如不能区分的话，必将影响好员工的积极性，导致“劣币驱逐良币”绩效不是为了秋后算帐，或考倒员工......”。

3、“.....而是教练员与运动员的关系绩效与薪酬挂钩，对绩效好的员工给予相应的回报，对绩效差的员工给予相应的惩处，“绝不让雷锋和焦裕禄吃亏。”不仅仅是在公司内建立绩效与薪酬管理制度，更要在公司内建立这样种文化，人人重视绩效，人人都要为结果负责，做的好的回报高因此，我们认为，天音需要建立系统的绩效管理体系，以达到太和顾问对本次项目效果的认识及拟采取的应对措施配合对接满足通讯行业要求全面考虑确保可操作性借鉴先进立足长远借鉴国内外先进管理理念和管理经验，帮助天音通信整合人力资源管理体系，促进各项人力资源管理制度的系统化，同时综合考量行业的发展趋势以及天音通信的发展阶段特征，方案立足长远，符合天音通信当前及长远发展需要。现代企业的经营已经离不开信息化的技术，太和顾问在咨询过程中会充分考虑方案本身的信息化程度，并与软件公司积极配合，实现设计方案与系统的有效接口。太和顾问将充分考虑天音通信目前的管理基础以及文化氛围......”。

4、“.....采用方案整体设计，分阶段覆盖的方式推进实施。在此过程中，太和顾问将为天音通信培养职业人力资源管理团队，并进行知识与工具的转移，辅导人力资源管理的同事掌握太和所采用的策略工具，以确保方案实施的连续性。统筹规划分步实施理念宣贯化解可能阻力通过执行为绩效管理和上下级的交流沟通提供个客观基础使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的经营方面绩效指标体系设计四阶段二的设定选择的依据性质•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达•指标是否具有标准可衡量•定义和计算方法是否明确统量化的易于衡量易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题•关键绩效指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面•关键绩效指标是否会误导经理人员追求短期成果......”。

5、“.....实现对绩效的全面客观准确衡量绩效指标体系设计七阶段三权重的设定权值因子判断法指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标评分指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标绩效指标体系设计八阶段三权重的设定权值因子判断法评价人总分权值调整值指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标合计绩效指标体系设计九阶段四的层层分解原则公司每层面均有套自己的关键绩效指标被考核将下层的关键绩效指标汇总......”。

6、“.....所以上层领导可以完全通过对下层关键绩效指标的管控来实现管理通过透明的关键绩效指标管控，容易发现问题根源所在大客户部公司贡献准利润公司收入增长公司营销服务中心网络中心其它部门其它部门大客户部贡献大客户收入增长公司的贡献准利润公司的投资资本回报率中小企业部第层第二层第三层绩效指标体系设计十成果示例之绩效指标库绩效指标体系设计十成果示例之二绩效指标辞典工作时间现有绩效管理办法确定设计范围与对象确定基准职位提供相关资料和信息确认太和顾问的工作成果天音通信提供的支持绩效管理手册绩效管理培训太和顾问将通过与天音通信相关管理人员的有效沟通，相互理解并确定符合天音通信战略规划和业务特点的绩效管理思路以及绩效管理的重点内容，提供切实可行的绩效管理工具，建立天音通信绩效管理体系方案，其间会穿插必要的培训及沟通。主要活动绩效目标的制定太和辅助进行绩效目标的制定绩效合同的设计太和顾问将提供职位绩效合同的模版，并完成基准职位的绩效合同......”。

7、“.....工作内容概述绩效管理体系设计个工作日太和顾问的工作成果设定初始目标讨论与可行性研究设定目标值达成共识制定行动计划把公司的远景目标分解到每个个人，进行管理“延伸”根据目前绩效的差距进行可行性分析，衡量市场机会,获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的致意见，把目标转化为绩效合同，签定绩效合同制定恰当的行动计划以实现目标设定绩效目标与绩效合同绩效目标设定的个阶段设定绩效目标与绩效合同二在绩效目标制定会后，应该签署绩效合同绩效合同定义绩效合同的价值•业务部门同董事会总经理之间的个内部合同•确定业务部门的关键绩效指标以及主要成果范•根据公司整体规划与其个人部门过去的绩效情况确定每个关键绩效指标的目标•通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责•在全公司创造绩效至上的企业文化•高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理......”。

8、“.....制定解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行根本原因及时生成报表,指出问题以帮助绩效监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题绩效评估与绩效面谈设计工作态度能力绩效评估从三个方面来进行完整的评估。绩效评估与绩效面谈设计二主管通知下属并告知如何预做准备主管检视有关年度绩效与发展计划......”。

9、“.....让员工事先阅读“评估表”结果主管与员工讨论定稿签字寄送存档评估过程的个步骤绩效评估与绩效面谈设计三主管准备事项检测表部属工作内容的掌握•部属的个人资料与历史档案•工作职位说明书•工作计画目标•绩效评估相关评估标准部属绩效表现的确实掌握•绩效评估表•您对部属在职务上的绩效要求是什么•他在各工作要项上的表现如何那些需要讨论•有无其它值得讨论的事情计划面谈内容•您是否已确实评定他的绩效•你要如何告诉他工作表现是好是坏•你是否确定工作绩效目标•你是否已确定下次工作绩效目标•你及部属要如何实现理想的改善目标其步骤与达成期限•你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标•你是否已有绩效衡量的方法......”。