1、“.....并分别实现与财务模块的集成。选择实施和模块的原因在于库存业务主要包含进销存三部分，业务构成稳定，当时国内成功实施的案例最多同时，销售与采购也是企业最有待规范的两项业务。由于销售和采购涉及企业的各个部门，业务流程决定了各部门必须协同作业。采用单的后台数据库，因而跨越了职能部门边界，实现了信息的共享和透明化。第三步，生产计划模块和成本控制模块。模块包括物料清单半成品库存的管理生产订单下达以及计划展开。这部分实施可以将以前比较混乱的生产流程精确量化，使物流按计划进行，改变以往的粗放式管理，逐步实现以销定产以生产驱动采购的目标。这个过程是实施系统的核心，也是最见效益的部分，但这步的实施难度较大。它要求库存记录和物料清单的准确度达到以上，同时涉及的部门也更多。模块实现生产经营与财务的集成，在库存记录物料清单准确及整个系统的操作规程完善以后，才能通过实施实现整个系统的集成。可以看出......”。

2、“.....基础不牢则整个系统的集成难以成功。推动国有企业改革推动经营模式改革生产推动型向市场导向型转变国有企业多年来推行的产供销的计划模式，暴露出市场反应速度过慢的缺陷。库存积压产品过时，造成企业库存成本和资金机会成本的增加。企业的成品仓储中心至今还有部分年生产的产品库存，这样的周转速度对于企业是非常危险的。同时，为了适应市场多样化个性化的需求，该企业产品线上的产品型号多达几十种若每种型号都实行以库存满足需求的推式生产，就会愈发加重库存负担。面对生产的不适应，国有企业提出将经营模式向销产供的市场化流程转变市场的供过于求，要求企业以需求指导生产。国有企业产品公司严格按照营销部门提供的市场需求组织生产，由营销部门提前个月向产品公司发出整机订单，产品公司提前半个月向前端配套公司发出零部件订单。销售订单要求在月底前完成。当生产能力大于销售需求时......”。

3、“.....达到控制成品库存的目标。控制产品成本国有企业要推行市场拉动型的经营机制，就必须对过去大规模低成本的生产模式进行改革。系统能实时的提供企业物流资金流信息流的数据，提高决策层掌控资源的能力在产品形成的各个阶段，提供多种成本控制的途径，使国有企业改革在效率与成本兼顾的条件下前进。生产阶段以原材料库存管理为例，缺乏辅助的国有企业对于物料的进销存，通常采用粗放式管理由于没有对不同批次的物料进行跟踪，常常无法判断出库物料的真实成本，也就不能确定产品实际的材料费用无法对不同质量的物料进行识别，也就不能通过物料与产品的精细匹配比如不同档次的产品使用质量高低不同的材料，达到控制生产成本的目的。系统模块的库存管理部分可以实现库存的精益管理。系统提供按数量和价值管理库存的功能入库的物料用具有唯性的批号管理，跟踪检查物料在库房内的状态，直至出库。设计阶段系统不仅能在生产阶段控制成本......”。

4、“.....将产品成本的控制提前到设计阶段。大部分产品在设计出来时，产品成本的就已经确定了。因此，应提供种信息传递机制，使设计人员共同参与到成本控制中来。与的系统结合，可以将设计清单转化为制造清单，也就是说由产品图纸，可以直接对应出制造该种产品所需的物料再通过与物料成本信息的集成，使设计人员在设计出图纸的同时，掌握产品大致的成本区间，进而调整设计，使产品具有成本优势。提高反应速度以市场为导向的经营方式，要求国有企业具备更加快速灵活的反应机制。系统可以加快信息流通速度简化决策流程提高工作效率，从信息和决策机制上，为企业提速提供保证。提高信息流动速度信息的流动环节包括信息的采集处理和传递。信息采集方面，在没有辅助的情况下，往往存在信息重复采集的现象。不仅浪费资源，而且由于不同部门不同组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免的需要信息的转化或重复录入，造成企业业务延迟。使用系统后......”。

5、“.....实现跨部门的共享。信息处理方面，企业的系统开发人员在标准模块上进行二次开发，得到些功能强大的外挂程序，如发票管理系统库龄分析系统等，增强了的信息处理功能，使手工作业需要花费大量时间才能得到的分析报表，由系统自动生成。信息传递方面，可以简化些手工传递信息的业务。比如，手工流程中有个叫批处理等待的环节力，才能最大程度的发挥其价值。的实施过程，实际上就是先进管理思想的推进过程。要推进以市场和客户需求为驱动的拉式管理，强调对业务流程的设计与控制，全面控制产品成本质量，和内外供需链的总体效率推进以目标和利益为驱动的分权管理，加强对企业体制组织结构激励控制体系的设计和运作，提高企业利益相关者的总体效益。上线深化持续改善是国有企业实施的三部曲，各个阶段有着不同的评判标准。目前，大部分国有企业的项目可以说刚刚迈出第步。已经上线的模块，大部分发挥着其应有的作用......”。

6、“.....下步的深化要求更多的模块上线，并且实现系统集成体化，只有这样才能实现降低库存控制生产成本缩短产品周期提高产品质量等综合性目标。尽管现在对国有企业实施成功与否作评价还为时尚早，但可以肯定的是，选择是企业发展的必然，每步发展都实事求是的以企业战略为指导，从企业客观实际出发。相信只要这样步步坚持走下去，定能实现国有企业的最终目标，为企业效益和业务发展服务。附录系统简介企业资源计划，狭义上就是以计算机辅助企业进行资源计划的软件系统。企业资源是指支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是我们常说的人财物。那么资源计划是项什么样的工作，为什么制定计划是重要的，又是怎样进行资源计划的呢计划工作是企业核心的管理业务是由制造业发展起来的，目前主要还是在制造业中应用......”。

7、“.....又将资源转化为社会需求的产品，并将商品销售到用户手中。制造企业要赢得利润，就必须用最少的资源消耗，获取最大的增值。因此，有效的资源获取转换和分配就成为制造企业经营活动的主要内容。资源的获取转换和分配是通过资源计划与控制来完成的。计划是指用指标等形式描述不同部门和成员在未来定时期的行动目标和方式。国有企业的日常生产严格按计划执行首先，后端产品分公司的生产计划科接到营销部门提供的月产品需求计划后，按照结构清单对产品进行分解，得到当月各种零部件的需求计划。这些零部件部分外购，部分自制。其中的自制件由前端配套公司按照产品公司的零部件需求计划组织生产。同样，前端公司又要按照物料清单对各种零部件进行分解，得到原材料如钢板和辅具的需求，形成采购计划，由分公司或采购部组织采购。可以看出，编制满足需求数量和交付期的计划，监督和控制该计划的实现......”。

8、“.....是现代制造企业的核心。企业资源计划的层次企业资源计划有五个层次，从宏观到微观依次是经营规划销售与生产规划主生产计划物料需求计划和车间作业控制。经营规划是计划系统中的战略规划层，通常是以货币或金额来表达的企业经营的目标。经营规划是企业的总体目标，是系统其他各层计划的依据而所有其他层次的计划，都是对经营规划的具体细化。销售与生产规划是计划系统的第二个层次，其作用是把经营规划中用货币表示的目标，转化成为用产品系列的产量来表达。销售和生产规划要求制定个均衡的月产率，以便均衡的利用资源，保证稳定生产。主生产计划是计划体系从宏观过渡到微观的重要的计划层次，它根据客户合同和预测，把销售与生产规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，同时作为展开物料需求计划的主要依据。产品到物料的需求结构呈上小下宽的锥状顶层是出厂产品，属于企业营销部门的业务底层是采购的原材料或配套件......”。

9、“.....是生产部门的业务。因此，主生产计划是联系销售面向企业外部和生产面向企业内部的桥梁，起到沟通内外的作用。物料需求计划是计划体系微观计划阶段的核心。主生产计划只是对最终产品的计划，而物料需求计划细化到物料。个产品可能由成百上千种相关物料组成，种物料也可能用在几种产品上。对于同产品，不同物料的加工周期或采购周期不同，需用日期也不同对于同物料，不同产品对其的需用量和周期也不尽相同。要使每个物料能在需用日期配套备齐，满足装配或交货期的要求，又要在不需要的时期不要过量占用库存，同时还要考虑合理的生产批量，靠手工管理进行如此大量的数据运算，几乎是不可能的。这也就是手工管理难以解决物料短缺和库存量过大的症结所在。车间作业控制及采购作业，都属于计划的执行层次。它不涉及计划的制定和变更，只是执行既定计划。作业控制有三方面意义控制生产作业在执行中不偏离计划出现偏离时......”。