1、“.....动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。十四组织结构设计的原则。设计组织结构应该遵循以下基本原则有效性原则分工与协作原则权责利对等原则分级管理原则协调原则弹性结构原则十五事业部制组织结构利弊。事业部制的优点总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。事业部制实行自主经营核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。各事业部之间有比较有竞争，有利于组织的发展。事业部内部的供产销等职能之间容易协调。事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。事业部制的缺点总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。事业部实行核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。十六管理人员配备的影响因素......”。

2、“.....还要为组织的发展和可能的人员流动储备后备力量。从组织成员需要的角度去考察从组织成员需要的角度去考察应注意每个人需要什么样的工作保证给每位员工找到个适合的岗位还要关注每个人的成长和职业生涯的发展需要。十七管理人员的招聘渠道。是从组织内部培养选拔任用，即内部来源是从组织外部招聘，即外部来源。十八内部提拔管理人员的优缺点。内部提升制度具有以下优点有利于调动组织内部成员的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作。内部提升制度也存在弊端，具体表现为引起同事之间的不团结可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。十九外部选聘管理人员的优缺点。外部招聘的优点是被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力......”。

3、“.....外部招聘的不足主要表现在外聘人员很难迅速打开局面组织对应聘者的情况不能深入了解外部招聘会打击内部员工的工作积极性。二十领导者的权力来源。领导者的权力来源有两种，种是基于职位的权力来源另种是非职位的权力来源，个人自身影响力。职位权力。包含三种法定权力，是组织内部正式的管理职位所拥有的权力。奖励权力，是领导者对他人实施奖励的权力。处罚权力，是种实施处罚的权力。自身影响力。就是领导者以自身的专业知识个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量。构成领导者影响力的因素，包括以下几个方面品德。领导者要努力修炼自我品德，廉洁奉公不以权谋私等等。学识。学识既包括知识学问，也包括领导者的见识。能力。领导者还要有很强的工作能力和操作能力。情感。情感主要是指领导者要能真诚地关心下属，帮助下属，与下属进行情感交流，以情感人。二十合理的领导班子结构......”。

4、“.....还取决于领导班子的合理组合和搭配。因此，在配备组建各级领导班子时，要注重领导班子的内部结构，科学组合，才能提高管理效率。具体来说，合理的领导班子构成需要考虑以下几方面的条件年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三代配臵在起，能够优势互补，提高管理效能。知识结构。是个领导群体中各种不同知识水平的成员的配比组合。能力结构。组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在起，组织成领导能力齐备而又高强的领导班子。大体来说，领导干部有以下几种类型“思想”型干部“实干”型干部“智囊”型干部和“组织”型干部。将四种类型的人才合理搭配起来，就会使得领导班子具有良好的能力结构。二十二领导用人的艺术。唯才是举。对于领导者来说，用人要不受名望年龄资历关系亲疏的局限，而是依据人的才能来选拔人才。用人所长......”。

5、“.....不能因为细小缺点而忽视人的大才大德。知人善任。领导者在用人时要根据每个人的特点安排其工作，使其能充分发挥自己的长处和优势。要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。二十三马斯洛的需要层次理论。马斯洛认为，人类的需要归为生理安全友爱或归属尊重自我实现五大类。般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。二十四双因素理论赫茨伯格围绕着马斯洛的需要层次理论对需要进行了研成它就意味着决策取得了成功。希望完成的目标必须完成达到的目标不予重视的目标在确定决策目标时，要注意把目标建立在的基础上。需要可能需要和可能用特尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。人数太少会限制学科的代表性和权威性人数太多则难以组织。般以人为宜......”。

6、“.....它们包括。共同的目标，相互的协调，信息的交流共同的目标，合作的意愿，信息的交流共同的目标，合作的意愿，情感的沟通德国社会学家马克思韦伯在本世纪早期提出了理想的组织模式，即所谓的“理想行政组织”。韦伯主要依据来描述他的理想的组织模式。劳动分工职权等级权威关系从企业组织结构的含义可以得出组织结构的核心内容是。职工的分工合作关系权责利关系的划分企业目标责任权力利益三者之间不可分割，必须是协调的平衡的和统的。这就是组织工作中的原则。责权利相结合分工协作目标任务管理幅度是指个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常以较为合适。人人人授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授权的原则。因事设人，视能授权因人设职，视能授权任人唯贤管理者授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围，亦即授权的原则......”。

7、“.....有利于组织专业化生产和经营，常常采用部门的方法。按产品划分按职能划分按专业划分以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔录用各类人员。这就是人员配备的原则。因事择人因人择事量才使用行为科学个别差异原则告诉我们，人的差异是客观存在的，个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。因此，要根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。这就是人员配备的原则。因人设职量才使用因才施教在选聘管理人员的时候，安排被选者担任个临时性的“代理”职务，以防止彼得现象的发生。这就是的培训方法。职务轮换临时职务岗位学习有种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式温和命令式协商式和参与式，这种领导理论即。管理方格理论权变理论管理系统理论领导者的自身影响力取决于领导者本人的素质和修养，主要包括等因素......”。

8、“.....对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。这种领导方式被称作“效果管理”。它属于领导。集权型均权型分权型领导者与工作人员的职责权限明确划分，工作人员在职权范围内有自主权。这种领导方式属于领导。集权型分权型均权型领导者要科学地用人，需要先识人，即发现人所具有的潜在能力。科学用人的艺术主要表现在等方面。知人善任任人唯贤谦虚谨慎知人善任量才适用用人不疑以理服人体贴下情量才适用当领导者面对个非处理不可的事情时，不去直接处理，而是先搁搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是。不为法转移法缓冲法美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的而受到激励的职工，其能力可发挥至。马斯洛将人类的需要由低到高划归为五层次。他认为，般的人都是按照这个层次从低级到高级......”。

9、“.....这就是著名的。双因素理论需要层次理论过程型激励理论管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即。现场控制前馈控制即时控制企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是。正式组织非正式组织企业结构老张到总公司开会，回来的路上丢失了部分文件，致使总公司的指令不能及时被传达。由此造成的信息沟通障碍源于。沟通通道的选择外部环境的干扰信息接受者的态度知识和价值观的影响当组织的外部环境变化不大时，企业组织结构可以体现较强的。弹性刚性不确定性小批量生产企业的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计励职工完成组织目标实行有效的监督与控制，减少无效劳动......”。