1、“.....希望完成的目标必须完成达到的目标不予重视的目标在确定决策目标时，要注意把目标建立在的基础上。需要可能需要和可能用特尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。人数太少会限制学科的代表性和权威性人数太多则难以组织。般以人为宜。社会系统学派的代表巴纳德提出了构成组织的基本要素，它们包括。共同的目标，相互的协调，信息的交流共同的目标，合作的意愿，信息的交流共同的目标，合作的意愿，情感的沟通德国社会学家马克思韦伯在本世纪早期提出了理想的组织模式，即所谓的理想行政组织。韦伯主要依据来描述他的理想的组织模式。劳动分工职权等级权威关系从企业组织结构的含义可以得出组织结构的核心内容是。职工的分工合作关系权责利关系的划分企业目标责任权力利益三者之间不可分割，必须是协调的平衡的和统的。这就是组织工作中的原则......”。

2、“.....经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常以较为合适。人人人授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授权的原则。因事设人，视能授权因人设职，视能授权任人唯贤管理者授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围，亦即授权的原则。明确责任目标明确权责对等为了充分运用用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化生产和经营，常常采用部门的方法。按产品划分按职能划分按专业划分以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔录用各类人员。这就是人员配备的原则。因事择人因人择事量才使用行为科学个别差异原则告诉我们，人的差异是客观存在的，个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。因此，要根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。这就是人员配备的原则。因人设职量才使用因才施教在选聘管理人员的时候......”。

3、“.....以防止彼得现象的发生。这就是的培训方法。职务轮换临时职务岗位学习有种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式温和命令式协商式和参与式，这种领导理论即。管理方格理论权变理论管理系统理论领导者的自身影响力取决于领导者本人的素质和修养，主要包括等因素。品德学识资历情感品德学识能力胆识品德学识能力情感领导者只决定目标任务的方向，对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。这种领导方式被称作效果管理。它属于领导。集权型均权型分权型领导者与工作人员的职责权限明确划分，工作人员在职权范围内有自主权。这种领导方式属于领导。集权型分权型均权型领导者要科学地用人，需要先识人，即发现人所具有的潜在能力。科学用人的艺术主要表现在等方面。知人善任任人唯贤谦虚谨慎知人善任量才适用用人不疑以理服人体贴下情量才适用当领导者面对个非处理不可的事情时，不去直接处理，而是先搁搁，去处理其他问题......”。

4、“.....不为法转移法缓冲法美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的而受到激励的职工，其能力可发挥至。马斯洛将人类的需要由低到高划归为五层次。他认为，般的人都是按照这个层次从低级到高级，层层地去追求并使自己的需要得到满足。这就是著名的。双因素理论需要层次理论过程型激励理论管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即。现场控制前馈控制即时控制企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是。正式组织非正式组织企业结构老张到总公司开会，回来的路上丢失了部分文件，致使总公司的指令不能及时被传达。由此造成的信息沟通障碍源于。沟通通道的选择外部环境的干扰信息接受者的态度知识和价值观的影响当组织的外部环境变化不大时，企业组织结构可以体现较强的......”。

5、“.....常常根据顾客的要求进行设计励职工完成组织目标实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理的局限目标制定较为困难目标制定与分解中的职工参与费时费力目标成果的考核与奖惩难以完全致组织职工素质差异影响目标管理方法的实施八战略的构成要素项有效的组织战略包括五个基本要素战略远景目标与目的资源业务和组织。九迈克尔波特的竞争战略理论竞争战略，就是业务层战略，它主要解决的问题是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。波特教授在产业竞争结构分析的基础上，提出了三种可供选择的般性竞争战略成本领先战略。差异化战略，也称为标歧立异战略。集中化战略，也称为目标集聚战略。十发展型战略及其基本形式发展型战略，也称为扩张型战略，是种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式密集型发展战略体化发展战略多元化发展战略十决策的含义决策，是指为了达到定的目标......”。

6、“.....从两个以上的可行方案中选择个满意方案的分析判断过程。十二德尔菲法的含义及特点。二次大战之后，美国兰德公司提出种向专家进行函询的预测法，称之为德尔菲法。这种方法是就问题发函给些专家，请他们提出意见或看法。经过多轮反复，直到意见趋于集中为止。特点是匿名性，多轮反馈，统计性十三组织结构的含义。管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。静态方面，指的是组织结构，即反映人职位任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。十四组织结构设计的原则。设计组织结构应该遵循以下基本原则有效性原则分工与协作原则权责利对等原则分级管理原则协调原则弹性结构原则十五事业部制组织结构利弊。事业部制的优点总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。事业部制实行自主经营核算，更能发挥经营管理的积极性......”。

7、“.....各事业部之间有比较有竞争，有利于组织的发展。事业部内部的供产销等职能之间容易协调。事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。事业部制的缺点总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。事业部实行核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。十六管理人员配备的影响因素。从组织需要的角度考察组织需要这样的人有知识和有能力的人对组织有较高忠诚度的人另外，还要为组织的发展和可能的人员流动储备后备力量。从组织成员需要的角度去考察从组织成员需要的角度去考察应注意每个人需要什么样的工作保证给每位员工找到个适合的岗位还要关注每个人的成长和职业生涯的发展需要。十七管理人员的招聘渠道。是从组织内部培养选拔任用，即内部来源是从组织外部招聘，即外部来源。十八内部提拔管理人员的优缺点......”。

8、“.....内部提升制度也存在弊端，具体表现为引起同事之间的不团结可能造成近亲繁殖的现象，并抑制组织创新力。十九外部选聘管理人员的优缺点。外部招聘的优点是被聘干部具有外来优势，没有历史包袱，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新的管理方法和经验。外部招聘的不足主要表现在外聘人员很难迅速打开局面组织对应聘者的情况不能深入了解外部招聘会打击内部员工的工作积极性。二十领导者的权力来源。领导者的权力来源有两种，种是基于职位的权力来源另种是非职位的权力来源，个人自身影响力。职位权力。包含三种法定权力，是组织内部正式的管理职位所拥有的权力。奖励权力，是领导者对他人实施奖励的权力。处罚权力，是种实施处罚的权力。自身影响力......”。

9、“.....构成领导者影响力的因素，包括以下几个方面品德。领导者要努力修炼自我品德，廉洁奉公不以权谋私等等。学识。学识既包括知识学问，也包括领导者的见识。能力。领导者还要有很强的工作能力和操作能力。情感。情感主要是指领导者要能真诚地关心下属，帮助下属，与下属进行情感交流，以情感人。二十合理的领导班子结构。领导效率的提高不仅取决于领导个体素质的提高，还取决于领导班子的合理组合和搭配。因此，在配备组建各级领导班子时，要注重领导班子的内部结构，科学组合，才能提高管理效率。具体来说，合理的领导班子构成需要考虑以下几方面的条件年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三代配臵在起，能够优势互补，提高管理效能。知识结构。是个领导群体中各种不同知识水平的成员的配比组合。能力结构。组建领导班子时，要按照能力互补的原则......”。