1、“.....不仅需要对文化体系的进行广泛的宣传，更重要的是要依靠企业文化建设的培育系统回馈系统导向系统，使企业文化建设与组织的制度机制管理行为以及相关的内外部活动有机地结合起来，形成系统化的企业文化建设管理平台。本企业文化实施系统是依据仁达方略企业文化实施系统模型，从所实际情况出发，以从心的致到行的致为思想总原则设计制定的可行性实施方案。本系统是个开放式动态的可操作系统，在实施过程中，所需要不断地根据建设的实践和发展过程中内外部环境状况的变化，发掘并吸取切有益的方法和手段，不断进行文化的变革与创新。二企业文化推进实施内容传播系统企业文化传播系统是指借助宣传交流以及内外媒体等手段广泛传播所文化内容与内涵，对内，以文化理念倡导强化全体员工的共识，对外，求得社会的认知，提升塑造所整体形象，为企业的发展创造良好外部环境，吸引人才技术资企业文化实施规划及推进方案第页共页金，从而在更加广阔的领域里得到发展。主要内容策划文化建设主题活动，如企业文化建设推进大会文化主题年主题文化节等......”。

2、“.....推动企业文化建设的深入开展在公共关系活动管理办法框架下，采取多种形式进行企业文化内容的宣传围绕文化体系内容与内涵，系统收集企业发展历史资料，以案例预言故事等形式演绎文化体系内涵④对形象与品牌进行分析，确立的形象与品牌战略与定位，完善商标管理广告投入形象与品牌策划等管理体系以形象与品牌定位为基础，在公共关系活动管理办法框架下，结合生产经营或是营销等方面重大事件，有目的地开展对外媒体宣传公益活动主题活动，进行企业形象宣传与品牌塑造。以视觉识别系统为基础，按照集团文化四统中视觉识别系统的要求，采取视觉化的手段传播文化树立企业形象，塑造企业品牌。关键管理流程企业文化宣传管理流程企业品牌定位与战略规划流程关键客户服务管理流程④形象与品牌宣传管理流程公关活动管理流程企业文化实施规划及推进方案第页共页本系统建设建议品牌建设建议从企业文化的三个层次来说，企业文化品牌应与企业理念保持致，因此，的形象与品牌建设，首先要围绕文化体系的核心倡导，结合外部市场客户等分析进行形象与品牌定位......”。

3、“.....必须基于准确的地位开展相关市场活动与宣传才能取得最佳效果，这是进行广告媒体宣传主题市场活动公共关系宣传的基础。从目前形成的体系看，可以围绕诚信科技领先军工企业产品品质优良勇于创新等内涵进行形象宣传与品牌塑造。如果结合更加科学系统的分析手段来确立的形象与品牌定位则更好。培育系统在培育系统中，主要依托于学习型组织的建设，通过开展学习培训研讨等手段，引导全体员工对企业文化建设重要性认知的提高依靠习俗与仪式的建立，拓展与完善企业沟通渠道，加强员工的情感体验，为企业文化建设培育良好的环境氛围在企业文化建设的基础上，逐步开展各种子文化的建设，不断使所文化体系的建设更加丰富与深入。主要内容对不同层次与类型员工开展有针对性的文化体系讲解企业文化基础知识培训企业文化骨干培养工作，如新入职员工的历史沿革文化内容培训普通员工的企业文化基础知识培训等通过丰富的企业文化载体及活动形式，丰富企业文化内涵，提高员工企业文化建设主动参与意识开展各种形式活动，吸收外部先进经验......”。

4、“.....提升企业文化建设水平④在文化体系的指导下，结合所具体职能工作，深入开展各种子文化建设，如创新文化廉洁文化军工文化质量文化围绕所的文化体系，在已有庆典与习俗的基础上，丰富各种习俗与仪式，有针对性提高庆典与习俗的建设手段，强化庆典与习俗对文化氛围的影响力。企业文化实施规划及推进方案第页共页关键管理流程企业文化培训管理流程本系统建设建议典礼习俗建设建议在建立企业文化习俗与仪式时，要重视弘扬企业的优良传统，要赋予企业文化习俗与仪式以明确的指导思想，将企业倡导的价值理念渗透到习俗与仪式活动中去，同时，这些习俗与仪式经创立，就要保持其稳定性和连续性，避免朝令夕改。我们建议，企业文化节可以围绕形成的价值观倡导开展系列的企业文化建设活动，包括对优秀企业文化建设单位与个人进行表彰奖励开展客户答谢或研讨活动，邀请重要客户予以反馈。报纸及杂志大家移动之声等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容......”。

5、“.....并由总裁人力资源总监等回答员工代表的各种问题。的‚群策群力‛年，在杰克韦尔奇接手了通用电气公司后，他发现分散化使‚战略业务部门‛超过了个，强调财务分析和控制导致了多重领导机构臃肿和官僚主义。为了重新打造个世界上最成功的公司，他开始整顿出售或者关闭那些在同类市场上并不是数数二的业务。最后，通用电气的战略业务部门由原来的个压缩到了个。但是数年后，当杰克韦尔奇参观了通用电气的家用电器园，就产品质量参差不齐生产效率低下等问题与些线工人谈话后，却听到了这样的声音‚我们有很多想法，而且也知道需要做什么，但没有人听，没有人让我们去做。‛而当询问经理为什么不让工人把想法付诸行动时，他听到的却是另种声音‚我们没有时间。现在这里的经理只有两年前的半多，而要做的事跟以前样多。我们有很多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，不管什么时候，当我们想试试个想法的时候，都要通过太多人的同意。而在我们真正要开始实施之前，这个想法已经过时了......”。

6、“.....经理有权力却没有时间评价和批准这些想法。这是组织的瓶颈。虽然通用电气这台机器并没有因此而慢慢停下来，但离最佳状态还差得很远。在回公司的飞机上，通用电气公司管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题。‚咱们找种令工作暴露于系统之外的方法，‛他们对对方说道，‚就把这个过程叫群策群力吧。‛年月，在杰克韦尔奇为实施‚群策群力‛政策而专门聘请的外部顾问的指引下，通用电气公司照明集团负责人确定了第次‚群策群力‛会议要解决的问题如何通过减少不必要的机构来加快产品开发速度。这次会议由工程部副总裁负责产品开发人力资源部副总裁和负责人力资源开发的人担任‚项目经理‛，参加会议的人由个主要产品开发团队的成员组成，这些人本身也是跨职能的分别来自工程制造市场财务采购等部门。在召开会议之前，所有参与者都收到了份提前阅读的资料，包括几篇文章‚群企业文化实施规划及推进方案第页共页策群力‛的背景和个团队各自的产品开发总结表等。会议开始后，先由照明集团负责人通过些财务和战略上的图表......”。

7、“.....随后，制造市场和工程个部门的副总裁开始分别介绍部门计划，以及这些计划是怎样与照明集团的总体战略结合在起的。对于大多数参加会议的人来说，他们第次拥有了对照明集团总的看法。为了激励他们进行讨论，问题都以‚圆桌小组‛的形式提出，这样就不用非要个人来打破僵局了。在激烈的讨论后，高级主管全部离开，只剩下产品开发团队的人。他们要进行头脑风暴，想出所有阻碍进程的事情，然后把各项内容进行分类，并按‚发生的现实可能性‛和‚对新产品开发和工期质量的影响程度‛进行排序。在第二天的会议上，各个团队的部分成员要准备介绍他们最有意向的想法。同时，其他人要找出各团队的建议对各职能部门工作可能产生的影响。这会使些建议统起来，因为人们发现，在所有团队中，挡路的都是同样的机构障碍。然后，所有参与者起讨论这些建议，找出重要的。之后，高级主管们要返回会议室，由提出建议的人介绍建议，并再次讨论。在每个建议讨论结束时，主持会议的照明集团负责人都要做出‚通过或不通过‛的决策，然后，各组中的自愿者将有权实施这些建议......”。

8、“.....这是令人惊骇的程序，几乎没有人相信这是真的。这次会议中，照明集团的高级主管们得到了许多有意义的建议。比如，在会议期间，他们发现，每个新产品开发团队每个月都要花半的时间，分别准备和召开同各个职能部门的评审会议，而不是进行新产品开发。当人或个团队建议将这些评审合并时，集团负责人马上就同意了。会议结束后，高级主管们都感觉到，他们从参与者身上感受到了源源不断的力量。三价值观的导入价值观与员工的约束性杰克韦而奇在赢这本书中写到价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但如果不能在实践中得到坚决贯彻，那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出实践了价值观的员工，而‚处罚‛那些与之相悖的人。请相信我，这有助于企业的成功。之所以这样说，是因为我们曾多次要求那些业绩辉煌但不遵守企业价值观念的经理人离开公司，而且我们会对这种事情尽量做出企业文化实施规划及推进方案第页共页公开解释。每次发生类似的事情，对全公司都会带来意外的良好影响。在过去十多年的历次年度调查中......”。

9、“.....我们的公司正在日复日实践自己所奉行的价值观。这种大环境也会使得每个人都更加忠实于企业的理念。随着员工满意度的提高，我们的财务业绩也同样稳步增长。杰克韦尔奇认为，的淘汰制，不是种‚残酷‛，恰恰相反，是对员工的‚仁慈‛。让员工待在个不能成长和进步的环境里才是真正的‚假慈悲‛。这样将避免将来等到员工已经岁月不饶人时，就业机会越来越少了，但还要供养孩子上学，还要支付住房贷款，那时再告诉他说你走吧，这里不适合你那才是残酷,所以愿意尽早告诉他们，可能你不符合的文化与价值观，是否到其他公司可能有更好的发展。按照这种管理方法，杰克韦尔奇曾经开除了许多高层领导。甚至包括现任杰夫伊梅尔特感受过这种压力，当年他负责医疗系统时，有年业绩不太好，韦尔奇告诉他，我们都很喜欢你，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。杰克韦尔奇在他的自传里写到了当时杰夫的回答‚如果结果不尽人意，你不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。‛结果，第二年，杰夫伊梅尔特的业绩又重新做了上去。所以，每名人......”。