1、“.....企业可利用分销渠道来发现潜在的需求者，利用分销渠道建立与用户或消费者联系的各种网络，畅通产销用户之间的感情，更好的树立企业形象。适销功能。通过分销渠道各环节按不同需求及消费特征，对产品进行分类分级分组包装的调整，使其能最大限度的满足用户的需求。协调功能。利用分销渠道系统内部成员之间已存在的关系，可以就各种有关产品转移的问题，如价格付款方式供货时间等达成协议，从而促使渠道发挥最大的整体效率。实体分配功能。分销渠道的建成使渠道成员可以根据自身的地位和特征，在渠道内承担相应的职能，完成产品在渠道中生产制造运输储存销售等工作。筹措资金功能。开展渠道活动需占用消耗大量的资金，分销渠道本身可以保证这种资金的来源和支用。共担风险职能。渠道全体成员在共享渠道成果的同时,共同承担从事渠道活动可能产生的各种风险。分销渠道的选择确定分销渠道的模式企业分销渠道设计首先是要决定采用什么类型的分销渠道，是派推销人员上门推销或以其他方式自销，还是通过中间商分销。如果决定中间商分销......”。

2、“.....确定中间商的数目即决定渠道的宽度。这主要取决于产品本身的特点，市场容量的大小和需求面的宽窄。通常有下面几种可供选择的形式。密集性分销。运用可能多的中间商分销，使渠道尽可能加宽。消费品便利品和工业用品中的标准件，通用小工具等，适于采取这种分销形式，以提供购买商的最大便利。独家分销。在定地区内只选定家中间商经销或代理，实行独家经营。独家分销是最极端的形式，是最窄的分销渠道，通常只对些技术性强的耐用消费品或品牌货适用。独家分销对生产者的好处是，有利于控制中间商，提高他们的经营水平，也有利于加强产品形象，增加利润。但这种形式有定风险，如果这家中间商经营不善或发生意外情况，生产者就要蒙受损失。选择性分销。这是介乎上述两种形式之间的分销形式，即有利条件地精选几家中间商进行经营。这种形式对所有各类产品都适用，它比独家分销面宽，有利于扩大销路，开拓市场，展开竞争，比密集性分销又节省费用，较易于控制，不必分散太多的精力。有条件地选择中间商。还有助于加强彼此之间的了解和联系......”。

3、“.....因此，这种分销形式效果较好。复合式分销。生产者通过多条渠道将相同的产品销售给不同的市场和相同的市场。这种分销策略有利于调动各方面的积极性。规定渠道成员彼此的权利和责任在确定了渠道的长度和宽度之后，企业还要规定出与中间商彼此之间的权利和责任，如对不同地区不同类型的中间商和不同的购买量给予不同的价格折扣，提供质量保证和跌价保证，以促使中间商积极进货。还要规定交货和结算条件，以及规定彼此为对方提供哪些服务，如产方提供零配件，代培技术人员，协助促销销方提供市场信息和各种业务统计资料。在生产者同中间商签约时应包括以上内容。影响分销渠道选择的因素影响分销渠道选择的因素很多，主要有产品因素市场因素企业自身因素以及市场环境。而产品因素又包括产品的单位价格产品的自然属性产品的体积与重量产品的技术性质和销售服务定制品与标准品,定制品般需生产者和消费者面议规格式样等，不宜经过中间商，标准品则可长可短，以及新产品......”。

4、“.....企业自身因素包括了企业实力管理能力控制渠道的愿望企业的声誉及提供服务的能力和企业经济效益的考虑，而市场环境因素受到经济形势和国家法律政策的影响。分销渠道的管理和价值评估在选择了分销渠道模式和确定了具体的中间商以后，企业还需对分销渠道进行管理，即企业应规定中间商的权利和义务，对中间商经常予以评估检查和鼓励，必要时还需对分销渠道进行调整。渠道对象的权利和义务价格策略为了鼓励中间商进货，或者为了保证企业出售足够数量的商品，企业可制订张价格表，对于不同类型的中间商，给予不同的回扣，或者对于不同的进货数量，给予不同的折扣。但企业定要十分慎重，中间商对于商品的价格以及各种折扣回扣都十分敏感。买卖条件对于提早付款或按时付款的中间商，根据其付款的时间，企业可给不同的折扣，这可刺激中间商，同时对于企业的生产经营是十分有利的。企业对次品处理或价格调整向中间商提出些保证，也可鼓励中间商放，恶性的冲突则要坚决及时地给予处理。渠道冲突解决办法目标管理当企业面临对手竞争时，树立超级目标......”。

5、“.....以达到单个不能实现的目标，是团结渠道成员的根本。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。般只有当渠道直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。对于垂直性冲突，种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。经过互换人员，可以提供个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理些垂直性冲突。沟通通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过超级目标成利益共同体，劝说可帮助成员解决有关各自的领域功能和对顾客的不同理解的问题。劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经做出的关于超级目标的承诺。协商谈判谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还加的个方法。在谈判过程中......”。

6、“.....从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每位成员形成个的战略方法以确保能解决问题。诉讼冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判劝说等途径已没有效果。退出解决冲突的最后种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出营销渠道是解决冲突的普遍方法。个企图退出渠道的企业应该要为自己留条后路或愿意改变其根本不能实现的业务目标。若个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是种可取的方法。从现有渠道中退出可能意味着中断与个或些渠道成员间的合同关系。有效避免渠道冲突明确主导渠道以企业为例，在市场开发战略思想上就必须首先明确市渠道的发展方向，是以直销方式为主渠道还是以经销方式为主渠道，这两个都有着不同的操作模式......”。

7、“.....原有经销商只能作为二批，办事处完全控制整个渠道的关键环节，不能像这样进行区域划分，区域市场的主动权在经销商手中，使企业对经销商区域市场失去掌控力，让经销渠道有能力与直销渠道对抗。采用经销模式，办事处的直销队伍应被明确是作为个辅助作用，让办事处训练有素的直销队伍开发空白的市场是非常恰当的，但是空白市场旦成熟就必须移交给经销商，树立起经销商体系的优势，使经销渠道和直销渠道双方同利益关系。保障各渠道的利益传统渠道对网络的中控是具有定的优势，通过与二批良好的人脉，组成个完善的网络，而二批通过实践和的积累，与终端的关系达到个良好的层次，在这些终端使维护经销渠道的极差价格体系，为了保障经销渠道的正常运转，在市场上实行严格的级差价格体系。确保经销渠道销售网络内部各个层次各个环节都能获得相应利润，使整个网络得以正常运转。严格防范办事处直接向二级经销商供货，使经销渠道的分销体系崩溃。渠道改造要抓住时机在时机不成熟的情况下不要触动其他渠道的经营方式。对分销渠道的改造并不能蹴而就......”。

8、“.....经销商的实力较弱，没有经验的情况下惊醒渠道的扁平化，促使批商直接面向终端，这种渠道变革的行为无异于自杀。渠道的改造应该是在成熟的市场中进行，因此企业首先对渠道进行完善，让渠道成为市场上得优势渠道，当企业提高了对渠道的掌控力的前提下进行渠道的扁平化，避免形成市场的波动。向渠道提供良好的服务办事处对待经销商并不能采取歧视的态度，也不是简单的利益利用，而是从内心中吧经销商看做是企业的第顾客，向其提供优质服务，经常性系统性的进行指导和培训，统双方的理念和利益，建立种共存共荣的伙伴关系。通过完善经销商的管理，使其由原本的粗放型向精细化的转变，使经销商向专业化公司化发展对销售通路中所有网点做到定区定点定人定时细致的服务与管理，达到对市场状况的全面掌控，使信息得到有效的传达和反馈，在销售通路中以灵活性逐步获得对市场的掌控能力。合理解决渠道之间利益分配渠道利益的冲突班发生在开拓的后期，由于终端网络的交叉，使渠道为争夺利益而发生的矛盾，从根本上讲是利益再分配的矛盾......”。

9、“.....可是如何让他们得到相应的利益回报是解决问题的关键。在前期办事处的业务员开拓新市场的时候应该是以销量拿提成，但是在市场开拓的后期这个提成占据收入的比例就应该降低，否则由于利益的原因，业务员将原本应该移交的终端也会扣住不放，无论怎样安排都会把最好的终端留给自己，并且移交时候还会有中失落感，影响到工作的积极性，因此办事处让自己的业务员感到自己在前期辛勤的劳动中得到了回报，但是这个回报不应该来源于市场。分销渠道整合渠道的设计和再造是为了更有利于对客户要求做出反应，因此渠道设计和再造需要遵循的总体原则就是渠道整合，即通过整合渠道资源，为各个渠道成员提供更高的价值，获取更高的渠道效率。对制造商而言，渠道整合体现在两个方面，是对企业内部资源的整合，二是对企业外部经销商营销中心的整合。渠道整合是项战略措施。则，渠道的构建是相对而言长期的决策，渠道模式经确定，即使市场情况发生变化，改变式调整原有渠道成员的经销关系也会面临很大困难，二则，渠道决策涉及企业承包之间的合作，远比其它经销中心决策复杂，三则......”。