1、“..... 机制性 全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为种管 理上的制度安排，而不是临时性分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面 考虑市场机制供求机制竞争机制价格机制等，预算管理是种权力控制管 理，是种机制安排，预算的决策权执行权监督权必须相互分立，以保证权 力的制衡和系统的有序运转。 全面预算管理指标体系 集团企业全面预算的指标体系是由系列分类预算按其经济内容和相互关 系有序排列组成的有机整体，其通常主要包括三个方面 业务预算。业务预算是指与集团企业日常业务直接相关且具有实质性的 基本经营活动的预算。业务预算是集团企业预算编制的起点，也集团企业财务预 算编制的主要依据。业务预算又包括销售预算生产预算和期间费用预算。如集 团企业预算期内的业务量生产量采购成本制造成本预算，主营利润营业 外收支，财务收支期间费用等财务类指标的预算......”。

2、“..... 资本性支出预算。资本性支出预算亦称专门决策预算，它是指涉及集团 企业下属公司及其分支机构的固定资产购入新建扩建土地使用权软件购 入等支出且带有长期性的投资预算。其中，新建扩建土地使用权属于长久性 支出预算，鉴于其投资额相对较大，所以通常应当在投资项目可行性研究和评估 的基础上进行编制。 财务预算。财务预算是建立在经营预算资本性支出预算基础之上的， 与集团企业下属子公司分支机构现金收支经营成果财务状况相关的各项预 算，如现金流量预算预计损益表预计资产负债表等。 我国集团企业全面预算管理现状 我国集团企业全面预算管理现状 强调短期，缺乏战略指导性 我国集团企业的发展过程，是个逐渐成长，不断壮大的过程，其中既包括 量的增加，也包括了质的变化。个企业要获得持续性的发展，就必须要有自己 的战略定位......”。

3、“.....预算管理应该充分体 现集团企业的战略目标，体现其在初创成长成熟衰退等不同时期的战略重 点。而许来适应急剧变化的外部竞争环境。企业在预算管理过程中忽视对市 场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系 难以被市场接受。而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也 使企业的预算工作难以推行。 与实践相脱节，忽视价值创造及业务流程 方面，大部分集团公司全面预算管理较多考虑资源的投入，较少关注产出， 强调成本费用的节约，而忽视了价值创造和价值链分析，其管理目标着眼于通过 预算降低成本来提高利润而不是对价值创造过程进行管理。这容易打击员工的创 造价值的积极性，也使得企业无法长期持续地创造价值。另方面，全面预算管 理关注组成各个部门的单个成本中心，而各个价值活动和跨职能的业务流程通常 都被忽略掉了。仅关注部门，而忽视业务流程，则会导致各部门经理制定预算时 只考虑自己的利益......”。

4、“.....经理之间互相扯皮，影响价 值链条的协调运行很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算 指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以 成为考核和评价员工的有效基准。 缺乏整合思想，没有融入总预算的理念 集团企业在执行全面预算管理时，把预算视为只是为会计目的而提供的财务 工具，认为预算只是单纯的财会预算，仅限于财务部门的资金筹划，是种控制费 用的工具。这种观念是把全面预算管理仅视为财务部门的工作，不但加大了财务 部门的工作压力，也使得预算在编制执行中出现的各方面的矛盾和问题，难以 平衡和协调。同时，在这种思想的指导下集团公司缺乏较为完整的预算指标体系， 即缺乏较为完整的预算指标体系，没有销售预算生产预算成本费用预算现 金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在起，而只 对成本费用或现金支出进行预算控制有的企业则只有利润预算的意识......”。

5、“.....造成对亏损心中无数的局面。 集团企业全面预算管理的运用 集团企业运用全面预算管理的必要性 全面预算管理在企业战略目标指引下,通过预算编制执行控制考评与 激励等系列活动,全面提高企业管理水平和经营效率,是实现企业价值最大化的 种管理方法。微观上,它有助于组织管理效率及经济效益的提高宏观上,它有 助于利用市场手段优化社会资源的配置。全面预算管理作为种非常重要的管理 方式与管理机制,是现代企业制度的重要组成部分。 经济全球化的趋势势不可挡,这意味着企业面临着更加激烈的竞争,如何控 制费用降低成本开支提升经营效率，成为经营管理者亟待解决的问题。集团 企业要想取得良好的经济效益只有充分发挥企业内部的经营管理水平，而全面预 算管理体系能够有效地进行过程的控制，给予决策提供有力的支持，为控制提供 科学的标准，并且有助于形成目标激励有效奖惩的机制，使集团企业充满生机 和活力......”。

6、“.....二级单位包括 集团职能处室和二级经营单位，二级经营单位可以是法人即子公司。在 这种体制下，建立全面预算管理体系不失为种很好的选择。现阶段，预算管理 存在问题主要表现为全面预算管理概念认识不清，全面预算管理组织机构设置不 到位，预算执行力不强，预算考评与激励作用不完善等，许多企业实施预算管理 的效果并不好，因此如何构建适合企业的预算管理运行体系以提高企业价值越来 越成为业界关注的焦点。 集团企业全面预算管理的具体运用 如何使预算得到有效的实施，并充分运用预算这管理工具提升企业的整体 运作，可从以下几个方面逐步推进和不断完善。 从战略规划的角度对预算进行重新定位 全面预算管理是种战略管理。它的目标就是企业的战略目标，要通过全面 预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。要 树立预算管理与企业发展战略目标相结合的理念......”。

7、“.....对企业内部资源的合理分配考核和控制， 所以，全面预算管理是企业实现长期发展战略目标的基本手段，应该全面服务于 企业战略目标的实现全面预算管理的功能和效用的发挥必须以企业的治理结构 为基础，预算管理的实施与各级各部门的业绩考评相结合，使各级各部门对预算 的整个过程给予重视和配合。 做好编制全面预算的基础工作 编制全面预算是全面预算管理的个关键环节，同时，它也是全面预算管理 的起点。编制全面预算的基础工作准备是否充分，直接关系到集团控股公司及 其子公司各分支机构年度经营目标能否实现，激励和约束机制能否发挥作用， 控制和考评的功能能否有效实施。编制预算时，通常采用上下结合充分沟通 的参与性管理方法，全面预算编制的基础工作重点应当从以下几个方面入手 是向各预算编制部门下达预算目标。即根据上级行下达的任务和在深入分 析所在地内外部经营环境的基础上，确定本公司预算年度的全面预算目标......”。

8、“.....并将预算指标下达至各预算编制部门。二是各预算编制 部门要依据全面预算目标和预算编制大纲，在认真测算的基础，编制各预算部门 的预算草案，并上报预算管理部门。三是预算管理部门对各预算编制部门的预算 草案进行审查和平衡，对发现的问题和偏差进行检讨，分析差异原因，预算管理 部门应当提出修改和调整建议。如果与预算编制部门协调后仍然无法达成致 的，预算管理部门还要在进步调查研究的基础上向本公司决策层汇报，并最终 达到综合平衡的目的。四是审议批准并下达执行。即集团控股公司及其子公司的 预算管理部门将汇总编制的全面预算方案上报决策层审议批准，并下达到各预 算部门执行。 落实全面预算执行状况，及时制定改善行动计划 在赢在执行文中余世维就指出，企业的难题在执行力上,预算的执行远 比预算的制定困难。全面预算管理执行不到位，目前我国绝大多数企业在全面预 算管理中仍然存在着重编制轻执行的现象......”。

9、“.....往往会 忽视预算的执行以及执行的结果，各部门没有对预算执行过程进行严格控制，不 能及时分析实际与预算的差异，缺乏纠偏环节。如何增强全面预算的执行力度， 从以下两个方面展开阐述 加强预算监控，重视差异分析环节。如果企业只有预算的制定，没有 严密的监控体系，预算编制过程有可能会出现虚假数据，预算执行过程也可能会 发生失控现象，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算就失去了意义。相反，如 果建立严密的监控体系，对预算编制和预算执行的全过程实施有效的监控，可以 及时发现并妥善处理预算执行过程中出现的各种人为或非人为因素造成的问题， 保证预算指标数据的准确性和预算目标的顺利实现。企业对所有预算的执行情况 都要进行监控。具体操作应该包括预算是否落实预算执行是否全面预算执行 是否均衡等内容。在执行预算过程中，由于主观或客观原因会出现各种矛盾和背 离预算的现象。这就需要企业要及时发现及时解决，追求责任限期纠正......”。