1、“.....但在数量上绝对也不比其他国家逊色。尤其是为了使占国民生产总值以上国家财政收入左右的大中型国有企业真正建立具有市场竞争效率的现代企业制度，党的十五大和九届全国人民代表大会指出以产权革命为核心以资产为纽带，对国有企业实行战略性改组，推进资本要素的合理流动和有效配置，要求通过多种手段实现战略重组，全方位深化企业改革。就是在这样的大背景下，企业并购自然而然地成为经济改革的热点。我国企业并购开始于己于年。到了世纪年代，企业并购迈上了个新的台阶，产权交易市场与股票市场的建立与快速发展为企业并购提供了良好的外部环境。现阶段，我国已拥有近个省级的产权交易市场，可以进行企业间以实物形态为基本特征的财产权益的全部或部分交易。据不完全统计，年，累计并购企业达个，转移资产亿元。同时，股票市场的快速发展也为上市及非上市公司通过控股吸收股权并购提供了条件，已逐步成为企业通过资本运营实现并购战略的重要基地。但是......”。

2、“.....发展时间短，内部交易关中小制造型企业并购后的资源整合研究第页联交易等不规范行为时有发生，当前企业又正处于旧体制未完全解体新体制刚开始发挥作用的特殊时期，企业作为名义上的并购主体，在实施并购战略时，并没有完全按市场经济规律办事，出现了大量的非理性行为，并为此付出了昂贵的学费大量并购的失败。究其原因，是盲目求大，缺乏适度规模的约束。企业发展有其适度规模，若企业的发展超过其适度规模，就是规模过度，因而在适者生存的市场竞争中面临淘汰的命运。我国不少企业集团的组建并非以经济效益的提高为目的，而是为了提高规格，扩大知名度，从而挤进国家家重点企业行列，争取优惠政策。这样就出现了将大量弱小企业进行拼凑而组建所谓的企业集团的现象。虽然挂着集团的牌子，实则水分很大，有的甚至仅是些翻牌公司，缺少其本身所应具有的经济内涵。大并不等于强，千艘小帆板合在起也成不了航空母舰。二是企业在并购过程中并没有遵循资源共享优势互补的原则......”。

3、“.....年代以来，我国政府多次发文以加强企业跨部门跨地区的合作联系，但企业的合作联合大多是行政性的捏合，新建集团内部企业之间缺乏有机的分工协作关系，难以有效实现企业间的资源共享和能力互补有很多企业根本谈不上有什么资源和能力，甚至在不少情况下是政府作为救活濒临破产企业的种措施，这种强弱联合劫富济贫的方式往往使集团企业起走向消亡。案例背景简要介绍合作经营案例中方浙江物产国际贸易有限公司,为方便,以下简称浙江物产国际成立于年，总部位于杭州西子湖畔，注册资本亿元。成立以来，公司得到了控股股东浙江省物产集团公司的倾力支持，该集团是国家重点培育的家大型流通企业之，其以雄厚实力名列年中国企业强第位，年浙江省百强企业第位。此外，中国粮油食品进出口集团有限公司是公司战略性投资股东之。年公司销售额亿元，进出口额亿美元，列居商务部中国进出口额最大的家企业第位，浙江省省级外贸公司第位。作为家大型流通企业......”。

4、“.....中小制造型企业并购后的资源整合研究第页并通过投资合作等多种方式与多家企业结成了战略联盟关系。目前经营的主导品种为钢铁及其相关产品，同时从事化工汽车电子纺织轻工艺品等产品的代理与销售，并经外经贸部批准享有进口钢材废钢废铜废铝小轿车橡胶燃料油等产品的权利。公司理念与客户共创价值,浙江物产国际的核心能力应该是具有良好的信息管理能力，销售渠道管理能力，客户服务和商业信誉但没有定规模的产品制造基地，没有加工配送能力。案例中另方中之电深圳科技有限公司,为方便起见,以下简称中之电,于年月日经深圳市外经贸局批准,深圳市工商行政管理注册成立公司性质为独资经营港资企业,注册资本为万美元,其出资人为香港荣丰小太阳电子有限公司,。经营范围为生产经营塑料五金制品电脑周边设备家用小电器，目前专业制造个人的电脑机箱。公司以客户需求为导向，以产品研发为依托，月最大生产能力已达万台个人台式电脑机箱，产品外销，客户主要为美国，欧盟，南美......”。

5、“.....公司理念要做就做最好，付出总有回报,中之电的核心能力应该是具备定的新产品研发水平，电脑外设的加工配送能力，及质量管理能力但由于企业尚处于初创成长阶段，外销渠道有限，客户管理经验欠缺，同时受资金实力的限制，没有产生规模效益。合作经营新设的公司，拟取名为深圳瑞利电子科技有限公司，以下简称为新公司。于年月筹备成立，预计总投资额人民币万元，由浙江物产国际出资计人民币万元，中之电设备作价和现金出资合计人民币万元，计划租用深圳市宝安福永工业区厂房面积万平方米，形成月生产能力万台电脑机箱总监产品线经理产品经理经理等岗位二是在市场部门内部设立产品线经理产品经理经理等岗位三是在技术部门内部设立产品线经理产品经理经理等岗位这三种方案各有优缺点，合作后的新公司根据以往经验，确定采用第三种方案。因为经过投入新公司相对研发资源充足，可完全按产品线来组织技术部门，技术部门由几条产品线组成，这样......”。

6、“.....又对产品最终的市场表现负全责。中小制造型企业并购后的资源整合研究第页第二，落实产品线专职管理人员的各项工作，尤其要加强概念和计划阶段的工作。合作前中之电往往重产品开发而轻概念策划和计划，合作后设立了专门的产品线管理部门或职位后，最重要的就是要加强概念和计划阶段的工作，做好客户需求分析产品定位产品概念设计品牌设计市场分析财务分析等前期分析和策划工作，预先做好市场推广计划物流计划销售计划等产品上市后的工作安排，这样才能真正起到提高新产品市场竞争力缩短产品上市时间的作用。第三，建立起产品核算的财务制度产品是否成功最终还是由财务数据说了算，但光有销售收入这么个数据是远远不够的。公司收入来源于各项产品，公司的各项成本最终也将落到各项产品头上，改革现有的财务核算制度，核算出各项产品所分摊的制造成本资金利息销售费用管理费用等，进而核算出各项产品的毛利润净利润毛利润率净利润率，销售增长率毛利增长率净利润增长率等指标......”。

7、“.....第四，建立与产品线运作相应的绩效考核制度来保障产品线的有效运作对产品线的财务核算为绩效考核提供了基础，但除了上述财务指标外，还需要增加新产品销售比例新产品上市周期研发投入产出比器部件重用率设计更改率等重要指标。公司通过设定考核指标以及指标参数来表达公司的期望，来引导产品开发团队的努力方向和关注点，引导开发人员养成围绕客户需求进行设计的习惯建立产品线考核和职能部门考核相统的绩效考核制度，产品线经理经理要有权对产品开发人员进行考核，并在很大程度上影响产品开发人员最终的考核成绩只有这样，产品线才能真正有效运作起来。第五，培养产品线管理运作所需要的关键人才，如产品线总监产品线经理经理产品经理等，培养出批即懂市场懂产品又懂技术的复合性人才。所有实施方案的企业都发现，缺乏合适的人才是不能充分显现效果的最大原因，所以......”。

8、“.....你会看到幅醒目的标语，上面写着质量是企业的生命。那么，我们就从质量和质量管理的定义来开始研究合并前后质量管理能力的整合。质量是反映实体满足明确或隐含需要能力的特性总和。其中实体是指可单独描述和研究的事物，包括活动或过程产品组织体系或人，上述各项的组合。由于产品是活动或过程的结果，因此产品质量需要过程质量来保证，过程质量需要工作质量要素质量来保证。其中，需要则可转化为组定量或定性的质量要求，如可靠性安全性经济性等。件产品能否成功的完成它预定的使命取决于以下四个主要因素,分别是设计质量设计阶段是达到最终质量水平的起点设计就是规定有关件产品或项任务诸如大小形状和位置的特殊性能。质量设计是指设计人员对产品的些性能所做出的接受或拒绝的选择。并购后，新公司对设计人员提出要求，首先他们必须和生产部门有紧密联系，确认所设计的产品是可以制造的，即确保利用现有的设备生产能力和必要的技能可以生产出所设计的产品......”。

9、“.....要求他们参考市场部提供关于重点客户的需求，分析他们喜欢什么，不喜欢什么，他们希望得到什么。低劣的设计可能会导致产品无法生产，如光考虑美观，体积小，没有考虑给主板散热必须留出足够的空间。举例说明机箱的设计合理性，不仅在用料上肯下功夫，在些细节上也要注意，首先考虑的就是钢板边缘处理，优良的机箱采用卷边处理，在装机时不会出现血溅机箱的惨象。机箱内部符合散热要求，在硬件发热量与日俱增的现今已经不得不考虑这个问题了。机箱内部除了要求空间大之外，在前面板以及后背板的适当位置应留有安装风扇的位置。在其它部位也应留有合适的散热孔。如果忽视这些散热要求，恐怕非但影响日后超频，就连平时使用也是死机常常了。质量符合设计的程度。它是指产品符合设计人员意图的程度。这程度受到所用设备的能力工人中小制造型企业并购后的资源整合研究第页的技能培训和激励确保产品质量符合设计的监控过程及必要时所采取的纠正措施例如解决出现的问题等因素的影响......”。