育创新，解决核心竞争力与战略发展要求的矛盾建立产品经理制度，解决产品管理机制与战略发展的矛盾产品管理与产品研发产品管理与产品生产产品管理与产品销售产品管理与市场研究产品管理和财务部门产品管理和公司层面的高级经理用新的客户开发和产品线总毛利的提升幅度作为考核产品经理最主要的指标产品策略的制定设立重点客户管理部门，解决业务管理机制与战略发展要求的矛盾赢得公司的业务的关键因素研究公司未来业务结构的变化公司三种可能架构销售服务架构营销战略变革与转型过程中存在的问题与对策管理层思想不统，需要观念创新转型过程遇到来自各分公司的内部阻力总结和展望参考文献致谢图表目录图图图图图图图图模式简图客户服务圈图公司客户接触面与管理体系图公司营销激励体系图图图图公司与竞争对手的比较图公司与竞争对手的综合实力比较图公司竞争压力图图成本与资源投入强度的趋势图图公司战略发展价值前后延伸设计图公司产品规划制定的步骤图内部采购生产匹配变化图公司运营模式图三种可能的服务模式图营销战略的变革与转型实施示意图表公司的客户价值增值体系表为公司设计的风险控制体系表公司客户管理体系表表市场商业模型吸引力评估矩阵表绪论经过多年的发展，公司已经成长为全国最大的金属包装物生产企业。随着业务的不断扩大，公司由原来的个制造基地逐渐扩张到二个三个四个„„。在不断的扩张中，原来的业务基地体化的管理模式被改变，但是到底是该每个基地配套业务体系呢还是共用业务体系作为业务体系中最主要的核心的部分，营销管理该如何发展问题接踵而至。作为大国企中粮集团旗下企业，随着国企改革市场化的深入，公司面临着对自己的业务进行五年发展战略的任务。中粮集团明确提出业务单元要么不做，要做就必须在行业领先的要求。如何做到行业领先提题，目标是简单的，采取何种策略，如何实施规划却并未见得是件简单的事情。特别是当发展战略实施过程中，大量的收购兼并重组，从市场客户出发，到底怎么收购怎么兼并怎么重组，之后又如何配套合理的营销管理系统，整个营销体系如何配合发展战略，同时自身又如何进行战略变革，系列的问题出现在管理者的面前。这些问题主要表现在几对矛盾上营销能力制造能力与发展战略的发展要求的矛盾营销的优势公司核心竞争力与发展战略要求的矛盾营销管理的核心部分产品管理机制与发展战略的矛盾营销管理体系与战略发展要求的矛盾营销管理制造基地不合理布局和发展战略的经济性要求的矛盾那么怎么解决这些矛盾呢作者首先对这些矛盾进行了简要的分析，然后追本溯源，从公司的发展历程，来分析矛盾的基础。随着对矛盾主体和研究对象公司的营销管理的详尽分析，包括结构模式及其发展历程，矛盾产生的机理被凸现出来。此后作者仔细研究了矛盾产生的历史背景公司发展战略的制定与实施。作者发现，这些矛盾的产生主要在于公司的发展战略的实施。正是因为发展战略的实施，旧有的营销管理体系已经不再适用，需要营销战略进行变革和转型。在详细查阅了国内外与之相关的理论和经验总结后，提出了营销战略变革和转型的具体设想，并对这些变革和转型制定了详细的实施计划，部分工作已经开始执行，并初见成效。最后，对变革与转型过程中可能出现的问题进行了预测，制定了些应对策略。作者也是根据这样的逻辑过程提出矛盾研究矛盾产生的背景公司的现状公司的营销管理体系的现状矛盾的直接原因公司的发展战略研究国内外相关理论和经验运用理论分析这些矛盾借助理论平台和经验提出进行营销战略变革与转型以解决这些矛盾预测营销传略变革和转型中可能出现的问题并提出应对策略来开展工作的。公司的发展历程研究企业的营销战略，必须与企业的发展紧密关联。以公司为例，营销战略的变革与转型对企业的发展起到了非常关键的作用。而研究公司的营销战略，就必须从公司的实际情况入手。公司的基本情况公司是由中国粮油食品集团有限公司全球强与香港有限公司合资组建，并由中国粮油食品集团有限公司控股管理的大型中外合资企业。公司总投资亿美元，拥有几十条现代化涂印制罐塑胶生产线，以及国际先进水平的包装容器制造专业技术和经验，能为客户提供食品饮料空罐气雾剂空罐方罐塑胶容器糖果烟酒礼盒及各种金属涂印制品的包装解决方案，是目前国内唯的中国印铁包装容器开发生产基地。在十年奋进的基础上，公司致力于为客户提供绿色健康安全的包装服务，积极向相关产品领域延伸，为实现更宏伟的远景目标不断奋进。公司确定自己的企业使命是提供环保的包装和高品质的服务，装点世界，美化生活，全心全意服务客户股东员工成功。同时也明确了企业的经营愿景是成为中国包装行业的领导者。为了达到企业的愿景，公司设定了自己的企业宗旨全心全意服务客户成功，与成功客由于涉及双发各自的投资布局，其实公司的主要大业务已经不是纯粹的销售现有产品的问题。销售已经涉及到定位投资合作发展业务协同。而这些又是战略的问题。公司的营销主管机构却直被定位在业务操作的战术层面，终日操心的是这个客户该拜访了，那个客户该请吃饭了的战术问题。而公司的战略部门又和营销中心处在不同的管理序列。很明显，管理结构的问题已经成为最主要的问题了。营销管理制造基地不合理布局和发展战略的经济性要求的矛盾和上个问题的情况类似，公司在进行业务布局时，依据是各分公司的意见，推动力来自各分公司，因此没有有效整合的业务布局开始出现。分公司的方罐销售经理提出，福建的个大客户买了条方罐的生产线，原计划是自己配套的，由于技术上不过关，直无法开起来。这个大客户就要求公司在福建设立生产基地，承包他的这条生产线，为他做配套生产。如果公司不合作，就不再进公司的货。表面上这只是条生产线的问题，于是有人就提出收购这条生产线，放在杭州生产。但是这个大客户就是不同意。经过调查，真正的原因是这个大客户在福建当地圈了块工业园，希望公司去投厂。这样，有了中粮这个世界强的投资，这块地可以很快升值。从实际意义上看，公司是根本无需去当地投厂的。但是方面由于这个销售经理的力争，方面公司也没有人深入地研究这个问题，于是公司决定投厂。年月，在福建的这个工厂开始生产。经过段时间的核算发现，由于需要派大量的技术人员驻扎福建，同时仓库后勤等各项开支完全只能计算在这条生产线头上，因此制造成本比从杭州运过去贵很多，甚至扣除运费，还要贵,由于投资的决策已经作出，于是公司开始考虑是否在福建再投放些其它产品的生产线，来分摊过高的管理费用。而实际上，福建当地除了三片饮料罐以外，根本没有其它较大的市场需求。而且福建当地又是全国三片饮料罐产能最集中的省份，当地饮料罐的价格几乎只有杭州的,本来这个错上加错的决策就要付诸实施，还好公司开始从战略角度考虑营销的变革与转型，才决定重新考虑福建投资的问题。此外还有些问题暴露出来，又组织结构不合理的，有战略性资源匹配不合理的，也有管理信息系统不合理的。究其根本，是公司战略的实施没有以营销导向为核心进行变革与转型。理论联系实际，实施营销战略变革与转型为了改变现状，在制定了公司发展战略以后，公司提出了对营销模式进行变革与转型，主要有个部分。本文将对其中最主要的建立产品经理制度设立重点客户管理机制进行详细阐述，因为这二个问题是涉及营销组织是否是战略型营销组织的最关键的问题。这二个问题解决了，自然而然公司的总部营销中心的战略性组织的地位就明确了，其它相应问题就迎刃而解。赢利模型创新，解决现有制造能力与发展战略的发展要求的矛盾要解决公司总部的营销变革与转型的问题，首先必须从赢利模式创新开始。在公司，实际上，赢利模式已经变化，但是没有明确地被提出，也没有明确地应用到具体的业务中。公司赢利模式创新有三个方面的重要组成第个是产品竞争力透过外包的模式要得到大幅度提升。公司方面外包自己的分公司，方面外包更多的供应商，使公司的产品线比较全面性地具有竞争力。尽管公司现有的产品线多达个，但是可能在个分公司里面有精力有条件专注做好的产品只有几个。因此，这个分公司就应该主力把这几个产品线做强，而不是面面俱到。而其它的产品线，可以通过其它的分公司，甚至其它能合作的竞争对手来做。关键是客户资源得牢牢掌握。第二个是在供应链里面，把库存的周期降到最低。在过去段时间里，公司的营业额在不断成长，库存量却在不断增长。通过总部得计划协调，来制定生产计划，然后给各分公司销售。用这种中央集权的方法，来有效地做库存管理。这方面提高了产品的竞争力，方面提高了产品的赢利能力。第三个是追求总利润而不是片面追求占有率。这样就对服务得增值提出了更高得要求。旦公司确立了在飞制造方面得绝对领先优势，就能够顺利整合社会资源，充分利用全国甚至全球得产能。真正的市场领导者不是规模最大，而是整合的力量最强，赢利的能力最强。核心竞争力培育创新，解决核心竞争力与战略发展要求的矛盾由此，公司确立了以服务增值为核心的整体服务营销能力作为公司的核心竞争力。围绕着培育和发展这个核心，分别对技术制造管理提出更新的更高的要求。从而在定层面上将制造等环节应用了市场竞争考核的办法，用被整合合作的竞争对手的优势作为衡量相关环节的标准，用市场接受度作为衡量的标准。同时，根据发展战略的上下游延伸的要求，为将来更大的发展奠定基础。中粮食品金属包装产业链价值系统向后延伸，有限集成，提升增值空间前向联盟，战略合作，构筑发展后劲热轧板冷轧板镀锡裁剪涂印制罐制盖灌装消费者品牌中粮食品金属包装产业链价值系统图公司战略发展价值前后延伸设计资料来源公司。建立产品经理制度，解决产品管理机制与战略发展的矛盾从事产品管理工作的核心职位是产品经理。产品经理的主要工作是负责纯粹的营销活动，比如分析市场制定目标和营销组合策略解决产品和产品线策划方面的些问题，二是争取所在组织支持产品经理提出的营销方案，并在执行过程中通过系列有效的沟通协调行动赢得相关职能部门的支持与合作，比如公司的技术发展部门生产部门销售部门财务部门等等。有的时候，争取高阶经理的支持会成为决定个产品管理成败的决定要素。产品管理是营销导向型公司最复杂的管理职能之。产品管理职能的复杂关系，既表现在与公司内部职能部门的关系方面，又表现在与公司外部相关的合作单位的关系方面。总的来说，与公司外部的关系处理难度要小些，处在相对主动的地位，更多需要的是专业经验而公司内部的关系相对来说，不仅需要专业的经