1、“.....对于处于转型期的企业尤其如此。市场竞争的本质是作为市场主体的企业之间的竞争，企业的竞争实质是人才的竞争。对于中国的企业来说，如何找到鉴别员工能力激发员工潜能发挥员工聪明才智代表先进管理思想的绩效管理技术，是企业人力资源管理所面临的重大课题。谁能有效地开发人力资源，谁就能成为知识经济时代的大赢家。因此，牢固树立以人为本的管理理念，根据企业的实际状况，构建成熟的绩效管理体系，既是管理理论和管理实践的迫切要求，也是全面提升企业管理水平的最佳切入点。我国的企业绩效评价活动长期处于种落后混乱的状态，已有的绩效评价体系摆脱不了传统评价体系的模式，注重的是对结果的评价，不能全面动态地反映经营过程中可能出现的问题，也不能与企业的战略目标及战略管理手段实现有机的结合。究其原因，在于缺乏有效的绩效评价标准和系统的绩效管理平台，建构和完善科学合理的绩效管理体系是企业人力资源开发与管理的当务之急......”。

2、“.....由飞敏车料向隆汽配嘉隆热处理三大工业体系组成。公司下设宁海分公司欧德分公司柏德分公司广东分公司上海办事处天津办事处欧洲办事处等分支机构。公司占地面积百多亩，建筑面积，现有员工千余人。年实现销售收入亿多元，预计年实现销售收入超过亿元，规划年实现销售收入超过亿元，是宁波市江北区骨干企业。公司自行车脚踏产品在国际市场占有率约左右，是国内最大的自行车脚踏专业生产厂商。年初，嘉隆汽配与美国万向投资公司共同投资万美元在江北区成立宁波向隆机械有限公司，专业生产汽车等速万向节驱动轴。年将形成产能万支，产值约亿元人民币的生产规模。合资公司将引进国际先进的设备技术，以流的产品拓展国内外市场。嘉隆热处理专业从事金属材料热处理，以对外承接加工为主，引进五条台湾连续式光辉渗碳调质淬火炉，是宁波最大的热处理厂，宁波市热处理学会副理事长单位。宁波嘉隆工业有限公司是中国自行车协会副理事长单位，浙江省自行车协会副理事长单位......”。

3、“.....年通过德国及日本标准认可，年通过质量体系换版认证，年通过汽车行业技术规范认证。宁波嘉隆工业绩效管理研究和设计嘉隆工业实施绩效管理的必要性作为绩效管理的基础目标管理以注重绩效评估，严格压缩成本，强调中短期目标为特性构成了美国企业近年来成功的模式之。面对这种在竞争中已经获得相当优势地位的成功模式，日韩等东亚重视人情的企业管理也正在向这方向转变。在国际化残酷的竞争中，股东对管理者的压力越来越大，而企业在市场上可以获得的利润空间也越来越小。要想在竞争中获胜，必须在绩效目标和降低成本等方面下足功夫。在全球化竞争的格局中，无论国别，无论肤色，绩效面前，人人平等。随着全球化竞争的进步加剧，强调目标实现的绩效管理必将变为全球化过程中任何企业必然采用的管理文化和管理模式。对于高速发展中的嘉隆工业，面临着强大的国际和国内竞争压力，如何将战略迅速转化为行动，如何将有限的资源用在最重要的业务运作上，如何不断提升获取成功的能力......”。

4、“.....但是嘉隆工业的管理方式仍处在经验管理的模式下，尤其对人的管理仍然是传统的人事管理模式，如何把活的资源加以利用和开发，如何能真正调动员工工作的积极性和主动性，是现代管理的核心任务，也是企业各级管理者的首要职责。近年来，嘉隆工业的领导层越来越深切感受到绩效管理存在的问题对于企业进步发展的严重制约，对于嘉隆工业，突出而典型的绩效问题有视绩效考核为绩效管理，对绩效的系统性管理缺乏观念上的跨越嘉隆工业以前所实施的主要是绩效考核，也就是将考核与员工的薪酬连接起来进行简单的激励，而且般都是负激励，对企业整个的管理系统的贡献并不大。广大的中高层管理者普遍认为绩效管理就是绩效考核，甚至片面地认为就是针对薪酬的考核，严重背离了对员工工作的合理性评估和职业发展的导向。二绩效管理没有和公司的战略进行有效的接轨公司各部门和个人的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的......”。

5、“.....而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。绩效管理实际上是种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成个有机的整体。三绝大多数的员工认为绩效考核就是扣罚工资绩效考核的常见形式是与薪酬的结合，我们倡导的绩效薪酬是具有激励作用，即根据工作结果的好坏给予正向或负向的激励，而嘉隆工业主要以扣罚工资为主，也就观念上扭转对绩效管理的片面性理解，重视绩效管理的系统性视角四公司部门团队与个人绩效管理无法联动公司原有的绩效考核体系并非进行科学合理的工作分析，公司目标部门职责个人职责往往是从自身的些管理需要而制定的，指标体系彼此关联性不够，公司战略实现的阶段性重点不明显......”。

6、“.....管理层面与人力资源管理其它模块缺乏有机的联系首先，工作分析是人力资源管理的基础，而嘉隆工业的绩效考核体系没有经过认真科学的工作分析其次对于和薪酬体系的对接上存在个很明显的问题是薪酬没有按岗位价值来确定，也没有和工作的实际挂钩在人员的招聘和选拔时，宁波嘉隆工业绩效管理研究和设计只注重对其潜质的测评，而有关绩效的显质则考虑很少。二绩效管理流程不清晰不公开不透明绩效管理的规范化体现在实施流程的规范性，科学设计出套清晰透明的绩效管理流程对于绩效管理的执行力非常有用，相反则会产生很多的障碍和负面作用。三对不同性质的员工采取的绩效管理模式没有显著差异尽管公司在实施绩效管理时，讲究同管理模式也是必要的，但是对于不同性质不同岗位级别的员工在绩效指标设计和评估等方式上都应有所差异。而嘉隆工业很多岗位的指标体系差异性不明显，导致工作目标的侧重点不够，很严重的是很多部门的工作重点偏离本岗位的基本要求......”。

7、“.....只有创立这种运作的机制，才能使公司的绩效管理进入良性的循环。绩效的技术层面绩效考核标准不明确公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细完整规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的粗略的说明。由于绩效考核没有明确的系统的配套制度作保障，各级管理人员每月进行绩效考核时只能摸着石头过河，员工对考核更是摸不着头脑，致使绩效考核工作的信度和效度不高。二绩效考核缺乏有效性通过和公司中高层管理人员以及部分员工的深度访谈，我们分析造成绩效考核缺乏有效性的主要原因有公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为个管理体系对待。表现为第，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。要实现企业的战略目标，必须对目标进行层层分解。每个部门根据企业总目标制定部门目标......”。

8、“.....因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样条绩效因果链员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层层控制，最终实现企业的战略目标。第二，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有从工宁波嘉隆工业绩效管理研究和设计作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。第三，绩效考核结果没有得到充分利用。公司的绩效考核月月搞，年年搞，但只限于将绩效考核的结果用于薪酬的发放，而运用完之后，就直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层领导决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。第四，考核流于形式......”。

9、“.....每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制。既不向员工和部门下达改进指标，也没有检查监督，结果使绩效考核流于形式，不能实现提高员工和部门绩效的目的。第五，缺乏投诉机制。访谈中有的员工认为考核结果似乎有问题，对考核结果持有异议，但公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度。同时，也丧失了对绩效管理体系反馈监控的机会。绩效考核操作层面存在的问题第，绩效考核的频率不当。公司目前绩效考核的周期为个月。每月月初主管要制订工作计划，月末要对员工进行考核，并要写工作总结，些主管反映，每月做这些工作很耗费时间。另外，对于那些不能在个月的周期内完成的工作，本月就无法衡量其效果，也就无法进行考核。第二，缺乏持续的绩效沟通。方面，制定绩效计划时主管与员工之间缺少沟通。每月的工作计划只说明了员工应该完成的任务......”。