1、“.....初步尝试的失败公司领导层进行了初步转型的尝试变更，但是阻力超出想象。首先是管理层，主持转型的总经理仅仅能围绕了理论知识分析企业转型的步骤，部门衔接的实际困难的解决让毫无实际经验部门经理正常工作都难以开展。其次传统观念中对合作关系的忽视使得部门经理对于部门合作的开展并不是很热衷。研发部对于销售部门的市场信息不在意，主要还是完成上级领导的任务。销售部的目标就是自己的业绩，对于和研发部的深入合作不热心。再次，高新技术企业的特殊性对于合作程度的技术要求远远超过非高新技术企业，这不是传统模式培养的专业经理所能执行的。实践理论和执行基础的双重难题使企业无法进行流程再造。失败分析企业问题迟迟无法得到解决，从领导到员工对于高新技术企业的流程运作模式不理解，还是受传统观念的缺陷影响，这不是几场会议能解决的，关键是部门利益正确分配和领导适度放权，要有主持转型的领导和支撑转型顺利中层经理。在接下来的时间里......”。

2、“.....部分老员工出身的中层经理被更换成年轻的高学历人才。通过人事调整后的新领导团队设计了针对公司的战略目标流程管理团队建设进行全面调整，目标就是建立符合高新技术企业特性的企业管理流程，合理的配置资源，有效的解决研发市场营销方面的不协调，为公司创造更多的利润，实现长期正常发展。张晓勇高新技术企业“流程再造”研究新战略定位针对企业的外部和内部的环境分析，确定企业发展的优势和劣势。用户生物医药化工等方面的科研院校和生产单位。产品或服务主打仪器。市场在国内外高科技领域，有很高的知名度和市场占有率。技术具有很高的技术壁垒，产品的性能在行业内也是处于遥遥领先的地位。对生存和盈利的关切企业有很强的实力，没有生存问题，不盈利仅仅是因为体制问题。观念研发市场营销链接关系的关注不够是重大错误，高新技术市场适者生存。应扭转不切实际的想法。自我认知企业发展潜力巨大，暂时没有能继续干扰企业发展的因素。对公众形象的关切客户公认技术水平处于国际领先地位......”。

3、“.....公司认为，标准品的持续开发严重超出了公司的研发能力，因而予以暂时停止，但是可以通过这品牌宣传仪器的作用，强化其市场推广能力。集中力量进行的研发和市场推广。新的团队团队是指种为了实现目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的个共同体，它合理利用每个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队。图多功能型的团队部门部门部门张晓勇高新技术企业“流程再造”研究做为高新技术企业的公司需要的团队主要目标是跨部门完成些任务，因而是多功能型的团队。多功能型团队也叫跨职能团队，由来自同等级不同工作领域的员工组成，他们走到起的目的就是完成项任务。多功能型团队是种有效的团队管理方式，它能使组织内甚至组织之间不同领域员工之间交换信息，激发产生新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目......”。

4、“.....因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要定的时间多功能团队是种有效的方式，它能使组织内甚至组织之间不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能团队的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要定时间。在本章后面，我们将讨论些方法，有助于管理者促进和建立成员间的信任关系。流程再造高新技术企业的流程管理和非高新技术企业差异太大，定要重新处理。尤其注重市场营销和研发的密切关系。目前世界上有三种主流系统可供选择和。门径管理系统的看法适用于新产品技术相对简单市场风险较大产品更新较快的企业，以灵活的市场机会点来牵引新产品开发。不过的技术相对而言比较复杂......”。

5、“.....但是从根本上来看，该方法显然用过于直线进行。不适合高新技术企业研发和市场紧密衔接的理念，产品开发和市场形成正常的环形平行结构。在执行中，阶段关卡流程法会很长段时间缺少市场发现的情况和企业转型目标不合。在研发组织与创造之间存在种紧张关系，但是的产品创新来说，必须综合。张晓勇高新技术企业“流程再造”研究它对研发和市场营销的关系处理上，偏向研发，在产品技术简单投入较小的情况下问题不大，但对于研发投入较大的企业风险惊人。集成产品开发的问题作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下新产品开发是项投资决策。强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续暂停种植还是改变方向。基于市场的开发。强调产品创新定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，把正确定义产品概念市场需求作为流程的第步，开始就把事情做正确。在讨论中，我们发现......”。

6、“.....投入巨大的高新技术产品的生产，但是由于过于复杂，实际上适合的是大型企业的流程管理，而公司人数不过百人，采用该方法组织成本实在过高。产品及周期优化法的应用原因之所以能为最后采纳，应归功于它的实际可能给公司带来的巨大效益以及易于接受的组织形式。许多公司将其作为最实用模型用于改进产品开发流程。世界强中近的公司在推行该法。下面几点是很多企业信息汇总的结果，非常典型产品投入市场时间缩短了，产品开发浪费减少了，产品开发生产力提高了，新产品收益占全部收益的百分比增加了。以上这些收益般在实施项目管理要素之后可获得，如阶段性审核核心小组结构化开发以及开发工具和技巧等。这些要素对快速高质可预见项目的执行均起到重要作用。同时也是第重要改进阶段的组成部分。旦公司成功地运用了项目管理成分而且获得了上面提到的好处，该公司便需要进步集中运用跨项目管理方面的要素，如产品战略管道管理技术管理等。跨项目管理要素所带来的收益与其说是数量上的不如说是战略上的......”。

7、“.....管道管理可以帮助公司部署平衡各种资源以支持多项战略。技术管理使技术开发既能执行产品战略，也能在预期时间内迅速地浅谈基于融合的产品研发管理解决方案左祥慧中国高新技术企业产品及周期优化法词典中国产品经理联盟张晓勇高新技术企业“流程再造”研究把产品推向市场。独到之处阶段评审流程提供了各种具体的工具和方法，让使用者能够干脆及时和经过充分沟通后作出决策和授权。核心小组在项目组织方面的奥妙之处是它让项目小组在运作上象是个刚起步的公司，而同时利用的是个大公司的各种技能和基础设施。结构化的开发流程为每个目标听众将流程文档的范围和内容予以优化，同时使得项目进度表能够反映开发流程。保证在整个开发流程中，能够在合适的时候运用合适的开发工具和技术。在中，产品战略是个管理流程。技术管理流程保证核心技术能够得以发现，能够得到积极的管理，并能够与产品开发活动结合在起......”。

8、“.....而这些管理活动必须与所有开发项目相结合同时，该管理模式还把产品开发周期与年度计划周期联系起来。总之，实施七个相互关联要素的方法的微妙之处，是拉开了流产品开发流程与官僚不得要领和效率低下的产品开发流程在把具有竞争力的产品推向市场方面的差距。的实际应用认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策建立跨职能的核心小组采用结构化的开发流程运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略进行技术管理对多个产品及资源的投入进行管道管理。阶段评审决策在流程中，新产品决策是通过阶段评审过程实施的，这种阶段评审需要在开发过程中些具体定义点上作出决策。个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下阶段。产品审批委员会是指在个部门或个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。负责通过产品开发活动实施公司的战略，具有资源分配权，以推进新产品的开发。通过阶段评审过程来作出决策分配资源。没有这样个过程......”。

9、“.....阶段评审流程在产品开发中张晓勇高新技术企业“流程再造”研究届硕士研究生学位论文学校代码学号高新技术企业“流程再造”研究院系教育中心专业工商管理研究方向现代企业管理姓名张晓勇指导教师倪峻副教授年月完成张晓勇高新技术企业“流程再造”研究张晓勇高新技术企业“流程再造”研究华东师范大学学位论文原创性声明郑重声明本人呈交的学位论文高新技术企业“流程再造”研究，是在华东师范大学攻读硕士博士请勾选学位期间，在导师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含其他个人已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中作了明确说明并表示谢意。作者签名日期年月日华东师范大学学位论文著作权使用声明高新技术企业“流程再造”研究系本人在华东师范大学攻读学位期间在导师指导下完成的硕士博士请勾选学位论文，本论文的研究成果归华东师范大学所有......”。