1、“.....对于管理者来说，次成功的面谈需要充分的准备工作才能圆满完成的。选择适宜的时间和地方，面谈的地方要以安静且不受外界环境的干扰为主，气氛要轻松，面谈地点应当有茶水供应等，这样才能确保面谈成功进行。管理者应当在面谈前观看员工的工作说明书，这样才能更好地了解及熟悉员工的工作内容，届时能对其提出促进工作绩效的建议，让员工更好地发展。其次是绩效考核表的准备，管理者在面谈前须仔细观看及熟悉该员工在本次绩效考评中的绩效表现......”。

2、“.....让员工客观地了解事实情况，也让管理者能对员工在工作上的好坏进行鼓励与批评，同时，该考核表在面谈后需要得到双方的签字确定，表明双方对本次绩效反馈面谈实施的肯定以及对本次绩效考评结果达成共识。面谈时，如果管理者能在此过程中掌握好沟通技巧，观察员工的情绪反应和控制好自己的言语方式和身体语言等，那么绩效反馈将会有意想不到的良好效果。在面谈开始前，管理者应当对员工进行礼貌性的问候，例如拉拉家常谈谈天气等等，以达硕士论文中国电信分公司绩效管理体系研究到面谈较好的效果。管理者主要掌握的方向包括对考核内容和结果进行详细讲解，对本次员工的绩效考核反馈结果进行点评并根据现实工作情况提出建议，审核和记录考核信息。管理者要善于观察员工的情绪，多倾听员工的想法，并用口头语言或者身体语言积极回应员工，同时在面谈中应当注意自己的沟通技巧，不带个人主观思想去评价员工工作以及反馈结果等等。面谈结束时，管理者应当主动询问员工是否还有对本次考核反馈内容或者企业有什么想法和建议......”。

3、“.....最后管理者应当向员工表示谢意，例如感谢员工对企业的贡献，感谢其支持管理者的工作等等，同时，管理者还应当向其工作或生活进行鼓励，让员工通过本次面谈得到心理上的安慰，并且对该企业有种归属感。在离场前，双方应当对本次面谈结果做最后的签字确定，认可本次面谈。绩效考核结果应用分公司的绩效管理的个重要内容就是确定下阶段改进重点和改进计划,在绩效面谈中,双方在讨论绩效产生的原因时,对于达成的共识应当及时记录下来。面谈结束后,双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据,及时予以记录整理,填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理,形成下期的考核指标和考核标准。绩效考核是个正式的工作反馈渠道，对于上级而言，它是种责任而对于员工而言，它则是获得评价的项权力。为了把这个责任和权力发挥得更充分，也就是发挥出绩效考核最大的功效，对考核结果予以合理的运用是非常必要的。绩效评估能否成功地实施，很关键的点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理......”。

4、“.....分公司的绩效考核的结果应用于以下情形用于薪资调整中国电信分公司将员工报酬由岗位工资和绩效工资两部分组成。对岗位工资不进行考核,而绩效工资则和每月员工绩效考核结果挂钩,年度绩效考核和员工岗位工资的变动和员工绩效工资层级的升降进行挂钩绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善另方面对于绩效优良的员工的工资调整也有个客观的衡量尺度。将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的如果是技能致谢硕士论文不足，那么展开些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之......”。

5、“.....用于提出人事调整议案绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。通过绩效考核以及面谈，在分公司找出员工绩效不良的原因。如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。对于年度绩效考评连续两年被评为优秀的,可晋升档岗位工资对连续三年称职及以上的管理人员,可晋升档岗位工资考核结果基本称职的,维持其岗位工资不变年度考评为不称职或在年度考核中连续两次排在末位的,退出现有岗位,参加其他岗位竞聘对于两次考核都排在倒数第二位的,降级岗位工资安排工作。用于制定员工职业发展计划每位在分公司的员工，在实现在分公司目标的同时，也在实现着个人的职业目标。考核，作为种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果的运用，方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展另方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展......”。

6、“.....又能够反过来促进组织的发展。中国电信分公司绩效管理优化保障措施公司领导参与保障绩效管理系统的建立和推进，对于个企业来说是次去旧迎新的管理革命。它的引和实施必然要求公司各级人员的支持与配合。首先，要获得高层领导的全面支持。没有企业高层领导的支持，绩效考评工作将寸步难行。高层领导必须对企业绩效考评制度及支持系统有充分的理性认识，愿意将这套体系推广到组织中去，并为之投入足够的人力物力和财力，并落到行动上，以自己的行动来充分的表明他们对绩效管理的重视程度。这些行动包括但不限于主动发起绩效管理的革命主导公司战略的清晰界定在过程中的积极参与和大力支持合理的授权，绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力主动与下级沟通，做好员工的思想教育全面预算管理的支持。其次，要寻求中层管理人员的全心投入。企业中各个层次的管理人员是绩效考评活动中的中坚力量，既是被考评人，也是考评者。中层管理人员的作用发挥如何，直接关系到绩效考评的质量和效果。要加大对其绩效培训与开发的力度，提高其管理水平......”。

7、“.....只有公司高层领导和中层管理人员的参与宣传支持才能保证绩效管理。硕士论文中国电信分公司绩效管理体系研究建立致的责权利机构绩效管理体系的成功建立在致的责任权利利益结构上，即公司对每个职位上的员工都应当通过工作分析，界定其工作职责，明确每个员工的工作范围，可以采取的措施的权利，对自己采取措施所承担的利益和责任。工作分析甚至可以解决绩效管理的主要内容是什么的问题。绩效管理是种授权管理，它的前提是员工清楚自己的职责范围，能够在规定的范围内对自己的工作事项进行控制，发挥其主管能动性影响工作产出。不同的职责职权范围决定了不同的绩效管理内容。公司首先必须梳理内部的流程，明确各级主管各自的职责权限，以便弄清楚各职位上员工所需要和可能负责的绩效目标。责权致的另方面表现为应当建立于绩效结果相对应的责任体系。要围绕绩效管理建立职责，权利与承担的责任后果致的管理体系。如果没有这种体系，绩效管理会失去它应有的权威性......”。

8、“.....从而失去执行力体系中的核心地位与作用。信息透明绩效管理能否真正在企业长久的生存下去，有赖于解决公司信息不对称问题，建立透明的信息体系。透明信息度的含义是主管在需要的时候能够获得真实所需要的信息，而不是获得虚假杂乱无章的信息。建立信息透明度包括两个方面是可以获得真实的信息而是可以获得需要的信息。建立透明信息度的方式主要包括建立财务体化管理体系，确保财务人员可以不按照直线经理的要求提供虚假的信息，而是按照总部的要求提供最真实的信息。建立规范的表白系统，使下属能够按照所要求的项目提供信息，从而过滤掉大量的无效信息。依据信息化手段，建立系统。实现管理信息的实时提取。建立信息透明度的根本措施在于建立诚信的企业文化，必要时要对未被诚信的员工进行严厉的处罚以保证信息的真实性。转变观念，建立持续改进文化现代企业的绩效管理不再是人力资源管理中的模块，而是要形成套绩效管理体系，将过程管理纳入进来，通过与其他管理的融合，从而构建企业管理的整体框架。这是个从绩效考核上升为绩效管理体系的过程。总之......”。

9、“.....并与其他管理相结合才能充分发挥绩效管理的作用。绩效结果作为绩效管理过程的输出，通过与人力资源的其他模块相结合，实现人力资源管理体化机制，从有效提高员工的绩效，并确保了绩效致谢硕士论文管理输入的质量，同时结合绩效管理过程的管理，使绩效管理体系真正实现了不断优化和持续改进的目标。尽管很多企业已经认识到传统的绩效管理仅仅是停留在绩效考核阶段，绩效考核不等于绩效管理，然而在具体的实施过程中，往往忽视了对管理过程的控制和持续改进，从而使绩效管理与预期的目标偏离，使绩效管理流于形式，失去了绩效管理的激励和指引作用。分类号密级学位论文中国电信分公司绩效管理研究题名和副题名作者姓名指导教师姓名教授申请学位级别专业名称论文提交日期论文答辩日期学位授予单位和日期南京理工大学答辩委员会主席评阅人年月日声明本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发表或公布过的研究成果......”。