1、“.....基于社会环境的影响，很多企业碍于短期的现实利益，过于注重经济效益，过于追求规模，经营模式粗放，人力资源管理的理念比较落后，缺乏长远的目光，员工未来的成长和企业的持续发展得不到应有的重视，而造成有价值员工的大量流失。国际管理大师汤姆彼得斯说“公司或事业唯真正的资源是人。”这也就指出了人力资源的重要性它是最宝贵的战略性资源。个企业能否成功，主要取决于它能不能留住自身宝贵的人力资源。财富中文版与华信惠悦咨询公司进行的年激励其勤勉尽责地为企业公司长期发展服务的激励方法......”。

2、“.....股权激励包括股票期权员工持股计划和管理层分红等形式。公司是家在三地上市的公司，目前，最高层的管理人员都加入了股权激励计划，各个大区的管理人员也加入了基于虚拟股票的分红计划。这样，管理人员在享受基本的高薪酬和奖金之外，还可以根据股份享受公司利润，与企业长期共同成长，分享企业成长的成果，在努力工作的同时，让自己的财产与企业同步增值，从而能较好地实现了管理人员的职业人生价值。管理者员工层面管理者是企业与员工之间的桥梁和纽带，企业与员工的互动主要体现在制度层面，影董汉琴公司组织承诺与离职意向相关性应用研究响的是员工的持续承诺和规范承诺，而管理者与员工的互动更多的是体现在情感层面，主要影响情感承诺。大量的研究表明，管理者所具有的个人魅力和领导风格将对员工的组织承诺水平产生影响。企业管理者在带领员工实现企业目标的过程中，其所采取的领导风格将对员工的工作态度产生影响......”。

3、“.....管理者领导风格和员工组织承诺水平之间呈在定的相关性。对企业而言对管理者而言，选择何种领导风格将最终影响员工的组织承诺水平，因地制宜因人而异的选择可以提高员工的组织承诺水平。历史上，关于领导风格的选择对组织承诺造成的影响有大量的研究，结论也有很大的不同。比如在民主型领导风格下的员工组织承诺水平较高，离职意向较低专制型的领导风格将会降低员工的组织承诺水平变革型的领导风格将对员工产生激励作用，使得员工对组织更加的投入。但是也有研究显示出了与上述不致的结论。作为家创新型外资制造企业，公司的管理层来自不同的国家不同的文化背景，有欧美的有日本的有韩国的，也有中国本土的，这些中高层管理人员在个人特质和领导行为上有不同的特色和风格。同时，公司普通员工的组成也十分复杂，有工作在第线的操作工，有行政人员，也有技术工程师，虽然这些人大部分都来自中国本土，都基于相同的中国文化背景，但是他们之中有相当部分都是后后，独生子女居多，受教育程度较高......”。

4、“.....独立性强，集体意识和团队观念相对薄弱。我们从年龄结构的角度对公司近几年流失的员工进行分析，发现公司离职的名员工中，小于岁的有名，占到离职总数的以上如表。因此，与国有企业和其他传统的制造企业相比，公司在管理人员和普通员工方面都存在自己的特点，不同文化背景的管理人员与个性鲜明文化程度高的员工组合在起，形成了特有的企业环境和人力资源管理背景。董汉琴公司组织承诺与离职意向相关性应用研究表公司近年离职员工年龄分布正鉴于此，我们认为很难找到种类似于民主型或者变革型等刀切的领导风格来提高公司员工的组织承诺水平，在管理者员工这层面，对于公司而言，最适合的领导模型，是在全面考虑企业特点管理层特色及员工个体特性等因素的基础上的种互动领导模式，即领导成员交换模式。这种领导模式是种更加务实更加灵活有针对性的领导方式，是在基于致的企业价值观的前提下，以提升团队士气和战斗力为目标，并以此来提高员工组织承诺水平的种领导模式......”。

5、“.....其中心观念为发展领导者与追随者之间成熟的领导关系或伙伴关系将产生有效的领导过程，。理论研究经历了两个阶段，第阶段是简单的分析部门内部管理者与员工之间各不相同的工作关系第二阶段是要求建立整个企业内部全体管理者与员工之间相互信任的相互协作，即简洁又高效的领导员工关系网络。大量实证研究证明了高水平的领导成员交换关系与组织承诺工作满意度及工作绩效等之间存在显著正相关性王辉，。现代理论认为管理者应提供每个下属成为“圈内人士”的机会，即采取与每个下属构建高品质工作关系的领导风格。基于成熟的伙伴关系而发展出来的领导者与成员关系将会产生高效的领导过程。领导者与员工之间相互影响，他们的循环是个正反馈过程。领导成员交换关系王辉，牛雄鹰领导部属交换的多维结构及对工作绩效和情境绩效的影响心理学报董汉琴公司组织承诺与离职意向相关性应用研究的水平越高，员工的组织承诺水平也越高。在公司......”。

6、“.....来逐渐建立起高品质的领导成员交换关系。首先，建立有效的工作关系要从了解员工开始，公司通过个人简历调查问卷等方式，了解每个员工的信息，这些信息包括年龄文化程度等基本信息和嗜好兴趣理想等与个人价值有关的信息，通过这些掌握他们的差异与需求。管理者必须充分认识到，与员工建立起高效的工作关系的前提是建立共感，要使得管理者和员工认识到大家有共同的兴趣爱好价值观和理想。如果两者之间在个性特征工作期望方面的致性高，那么他们之间将会有积极的评价和正面的沟通反馈，最终高效的工作关系将逐步建立起来。因此，对企业而言，了解每个员工的需求与价值取向是为了更好地的与企业自身的价值观相匹配，对管理者而言则是为了建立更高效的领导成员关系。因此增进领导成员间的相互理解，提高双方的致性程度，能提高这阶段的水平。其次，提高员工的认同水平，鼓励员工参与到些短期目标和具体规则的设置中去。近年来的研究发现，当员工和管理者起参与到工作目标的设置过程中时......”。

7、“.....同样，当个项目组的团队成员起参与目标的设置，大家共同讨论决定团队的工作规则和工作意图，员工的认同水平将会大大提升，在目标的具体实施过程中遇到的阻力会很小，工作的效率和质量也会提高。在公司，管理者根据公司的整体运营格局和方向，针对每个员工的特点，在考虑到团队目标与个人特长价值观的匹配程度的前提下，把个个大的工作目标分解成不同的小目标，这些小的工作目标应当是便于反馈便于观察的，能够让员工自己提出工作思路与工作计划，便于执行同时，为了进步提高工作效率和产品质量，管理者根据公司的特点提出了个大概的制度框架，然后鼓励员工参与到具体工作制度的讨论和修改中去，在定的范围内让员工当家作主，提高其认同水平。再次，加强与员工的沟通与反馈。制定好相应的工作目标后，公司管理者主要通过访谈会议聚餐等方式及时就在工作中遇到的问题与员工进行沟通。这阶段管理者主要通过反馈与沟通等积极的手段去鼓励员工完成任务......”。

8、“.....而不是通过消极手段去命令员工完成任务。公司的管理者在工作过程中般都会按照团队设置好的工作目标，来布置具体的工作要求，让员工明白这阶段管理者对他们的工作期望是什么。管理者基本不采用独裁型命令式的管理模式，董汉琴公司组织承诺与离职意向相关性应用研究而是充分相信每个员工，把大部分的工作交给员工去独立完成，管理者主要根据每个工作目标的实施情况，及时提供反馈信息，如果出现问题，就及时分析及时解决，问题在员工这里，则提出整改建议，如果问题在公司或其他地方，则与员工同寻找问题的原因和解决问题的方法。最后，把每个员工融入团队，提高团队的战斗力，建立高品质的领导成员交换关系。在这个阶段，公司管理者的主要任务是要提高团队成员的协同作战能力。团队或者部门是个公司的基础，是生产力和工作效率的最终体现平台，个团队的成员认同水平越高，团队氛围越融洽，其成员士气也越高，团队协作精神也越强......”。

9、“.....公司要求部门领导和下属员工之间要拧成股绳，把团队当作个家来经营，部门领导要善于与员工建立高品质的伙伴关系，提高团队与成员之间成员与成员之间的信任水平，并最终能够使得员工的个人价值与团队价值致，员工能够在团队中各尽所能，团结协作。应用情况及效果评价经过近年来的实践，上述措施在公司的实际应用中得到了较好的执行，在提高组织承诺水平降低离职意向等方面起到了明显的效果，具体表现在以下方面第员工与员工之间员工与管理者之间的沟通得到加强，两者之间良性户动增加，他们不仅仅是普通的工作关系，更是成熟的伙伴关系，员工的工作热情得到了提高，工作的主动性和积极性得到加强，工作效率和服务质量也大幅度提高，特别是从生产线运营来看，员工士气振奋，秩序井井有条。服务的质量也得到了明显的提高，产品质量投诉减少。而且由于员工的个人目标和团队的目标致，员工的团结协作精神得到增强，团队的战斗力大幅提升。第二企业的管理层稳定，管理水平和潜能得到充分发挥......”。