1、“.....通过经理人员人力资本价值的升降来约束并激励高级管理人员努力工作，提高企业效益。国内长期盛行平均主义的分配方式和低水平新酬待遇，高级经理人员实际收入大大低于应有收入经理市场尚未真正形成。经营者通常希望按略高于以往低水平薪酬的待遇标准付出，却要求经理人达到企业管理的高标准绩效要求，这对应聘企业高级管理职位的人来讲，明显存在着其能力投入与收益的不对等问题，他们难以屈就或尽心尽力地工作。当企业发现无法找到合适的人选，但并未意识到是缺乏对职业经理人的有效激励与约束机制的时候，些企业的掌门人只有再次眼光向内，仍旧在家族成员中寻找相应人选。二上述问题的主要表现方式企业依然采用经营决策家庭化或家族化的方式，无疑大大增加了决策的局限性和经营风险，有延缓或失去技术改革创新与市场拓展机会的可能。由于受所有者思维惯性的影响，他们有的人尽管已经在思想上对此有所认识，在形式上有所努力......”。

2、“.....以我们实地调查了解的数十家企业为例，其具体表现为习惯上难以放心在国家特别强调建立现代企业制度和科学的内部治理结构的形势下，些规模较大经营实力较强的民营企业开始按照现代企业制度的形式完善自己的组织形式，但在经营决策的权利分配方面依然遵循其以往的决策习惯，并不真正放手，使得现代企业制度在企业经营运作中并不实际发挥作用。如南方家有限责任公司形式的私营企业，最高领导者用自己未婚妻和未来岳父入股的名义与自己共同组建了符合现代公司制度要求的法人企业，但实际出资人仍是他独自人，凡事自己作主另家拥有四个分公司千多名职工和七千万元资产，年销售额过亿元的企业集团，自认为已严格按公司法的规定组建企业，分别设立了股东大会董事会和经理班子，但股东大会和董事会的控制权事实上仍在家族成员手中，来自家族外部的股东只占有少数股份，且无投票权，姐姐作为创业者担任董事长，提名弟弟任总经理......”。

3、“.....依然是所谓上阵亲兄弟，打仗父子兵的作法。实际上家族经营的本色并末作出变动和改革。二管理上口不对心些企业组织架构招得较好，对外宣传和介绍时十分强调自己是按现代企业制度要求和规范的内部治理结构设立的企业，还特意聘请了外希望的有效配合，因而也总不能达到预期的效果。而与其下属的名员工交谈，员工则反映老板的思维很活跃，但变化比较快，实际做的与说的常常有很大的出入，缺乏系统性和贯性跟在老板后面干工作很被动，不知道他到底要怎样做做什么。由于经营达不到老板的要求而受到较严厉的斥责，些骨干员工正在暗地寻求新的发展机会。看来，经营者依然习惯以个人行为左右企业的日常事务，而不是以管理和有效的组织行为去规范企业的经营运作与长远发展，是这个企业发展的实质性。在这种情况下，企业内部缺乏必要的信息传递与沟通，经营者与般员工之间缺乏必要的交流与理解，上下级之间高层领导与企业员工之间形成工作上脱节个人事业发展与企业发展要求背离的现象就不奇怪了......”。

4、“.....这问题在国内相当部分私营企业内存在，值得引起企业经营者的关注。三解决以上问题的对策大众认为，如要切实解决以上问题，使企业重新充满经营活力，应该着手从以下几个方面进行些尝试，或许能够得到些意想不到的收获。从科学决策长期发展的观念出发构建企业经营管理模式，扩大经营视野建议企业从发展战略方面考虑制订规划，明确企业在近期与远期的目标和欲实现目标整体所需的资源，特别是人力资源。确定合理分配与使用资源的方案，逐步实现企业要达到的阶段目标，进而实现企业总体目标。对有条件的中大型民营企业，提倡向外部聘请有关专家，对其重大经营决策按科学合理的程序进行评估，定期审视企业经营活动，评价决策效果。这样做既可以扩大经营视野和提升管理理念，又可以相对降低管理成本并尽量规避决策失误的风险，有利于逐步改变完全依赖创业者个人独断或家族内家长决策的作法，避免由于个人和家庭成员的素质局限导致的经营决策失误给企业造成重大损失......”。

5、“.....二逐步引进外部人才，扩大管理视野要主动引进定数量的外部管理人员，特别是有实践经验的高层次的企业管理人才承担企业主要管理岗位的职责，改变主要以家庭成员或家族成员的经营管理者队伍构成。引进外部真正的高级人才，有利于在企业内部创造群策群力的氛围，向经营者展示更大的思维空间和更多的可行性方案，是切实克服家族经营决策思维惯性和行为惯性的有效办法，需要企业经营者以主动的姿态和开明的观念去进行这项工作，此项工作的延误必然导致企业发展的迟缓。三建立并完善激励制约机制注意在企业内部建立定的利益激励与权利制约机制。特别是要舍得在企业领导人物的选择和聘用方面加大物质上的投入，切实留住那些被实践证明是有能力和水平的人而不是单纯看其学历水平或留洋的背景，保证其收入随企业经营绩效的持续稳定提高而提高并通过机制的制衡与监督，及时淘汰东郭先生和擅长于纸上谈兵的赵括式人物，激发企业骨干员工的工作能力与潜力......”。

6、“.....使员工之间员工与高级管理者之间。高级管理者与所有者之间形成相互交流沟通的习惯，并尝试建立理解和互助的氛围。如企业的所有者或高层管理者可尝试将企业经营中碰到的困难和问题有选择地提交给内部员工，使他们理解些特定企业经营决策的由来和需要员工配合的地方，并注意吸纳他们的忠告，集思广益。这样做既有利于员工了解决策内情熟悉内部工作步骤的衔接尽快解决实际问题，又有利于员工在与外部客户接触时自觉主动地维护企业形象，尽量为争取客户的信任和完成企业经营绩效指标创造有利的时机和条件。这样，企业员工生产和创造的热情都被极大地发挥出来，企业的凝聚力必然会大幅度提高。五经营者自身的改革意识民私营企业的改革，核心人物也就是老板本身。创新在走向成功的同时也代表着可能正在更快的走向泯灭。老板本人是否具有魄力和对改革后果的心理承受能力以及面对改革时清醒的思考，非常关键......”。

7、“.....那必须完全借助他人力量来完成，对他人的信任也是人的基本品格之，包括对改革执行者的管理，这些都将是企业改革能否成功的关键因素。民营企业的发展问题与对策摘要根据近期对部分私营企业进行的多次访谈和些了解，发现随着企业规模的扩大，些私营企业不仅难以在经营思路和运作模式上实现应有突破，而且正在逐渐失去原有的经营活力，私营企业的内部应该引起经营者们的注意了。需要注意的主要内部问题国内私营企业目前主要面临的内部问题是由于相当部分企业依然遵循最初创业时期的产权结构与经营决策方式，导致企业存在经营视野狭窄的问题，企业在总体上缺乏合理决策能力和有效管理制度的问题日益突出单纯依赖创业者的个人作用，没有及时地形成必要的利益群体和经营管理团队，使得企业家个人及家族成员与包括多数管理者在内的员工群体在企业发展和利益分配方面认识脱节的现象日益明显有些私营企业曾经聘请了高学历的人士进入高层管理，但由于未能达到预期的目的而很快又将其解聘......”。

8、“.....但究其内部原因，也需要企业经营者们从自身上反省些问题。所有者对企业未来的经营目标缺少理性把握，无法吸纳敢于面对挑战的高级经营管理人士企业未来的长远规划及经营目标设定是企业发展的需要和决定经营人员的选聘考核标准的依据。通常需要企业根据所处的市场环境行业条件与自身发展的战略需要及综合能力评价而确定。国内民营企业多数习惯于依靠数据和行业经验来做相对较强的判断，而缺少理性的分析和判断。前者是是以量化作依据。缺少在此基础上制定的企业发展战略，因此难以进行合理的经营目标确定。故而无法招聘并择优录用外来管理者。二对家族成员之外的经营管理人选缺乏真正的认同对待自己家族内成员，或是由于相处日久，或是由于家族内长者的训导，经营者往往能够对之进行从经营能力到道德水平的大致判断。且能够接受由于其能力方面的问题导致经营失误而给企业造成的损失。而对来自家族外部的人员则有种本能的戒备和求全的心态......”。

9、“.....又担心能力较强的人选不好驾驭在选择和考核方面更缺乏相应的对策。由于从经营者利益角度观察多，从企业规范化发展角度考虑少，缺少企业向规范的企业内部治理结构发展的紧迫感，实际工作中既不肯完全放开其手脚，又不能给予其应有的待遇，还要求其必须对经营失败后承担本不应由当事人承担的责任。这种权责不对应的作法，使有能力的经理人员对企业的邀请只能望而却步。三经营者自身素质欠缺无法对来自外部的管理人员进行有效监督与激励所有者能否按照整体经营目标对经理人员进行考核和奖惩是决定企业内部治理结构能否有效发挥作用的关键行为。当前民私营企业经营者多数来自个体经营队伍或专业技术人员队伍，虽然具有定的行业经验，但企业经营管理素质相对欠缺，因而无法做到对来自外部的高级管理人员进行有效的监督与合理评价。事实上，相当多的民营企业经营者已开始认识到这点，为此各种类型的经营管理培训在全国范围内大中小型民营企业大势兴起......”。