1、“.....是效益向生产低头的典型表现。施工后期忽视成本分析评价与考核。目前各企业的财务主管严格来说仅仅是会计主管，而诸多会计人员工作也仅局限于成本核算，而对成本的超支结余的项目原因不作分析或分析不祥，没有意识到自己应该为决策人员提供有针对性的成本管理依据或意见。三缺乏责权利相结合的控制机制施工企业工程成本控制普遍缺乏统领导。项目经理往往认为自己的主要任务是保质保量按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交工人最为关心的问题是工资能否保证，资金能发多少。提起成本控制，些人会自然而然的认为这是个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及。财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。财务主管项目总会计师在多年的市场经济中接受了货币资金的资金时间价值理论......”。

2、“.....对成本控制时不知如何下手。事实上，每个人都涉及到了成本控制活动，但并不是每个人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。于是，成本控制缺乏制度约束，缺乏具体责任，成本目标无从落实。经常性的低价中标和长时期的艰苦创业，使得项目部员工对资金少有幻想。资金发放往往表现为对工程形象进度的庆贺行为，如主体工程竣工奖等，此类资金的发放范围仅限于从事工程项目超过定期限的人员，且根据实际工作日人人均等有份。另外，由于没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本控制的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本控制体系，赏罚不明。成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。对成本的超支结余情况或不作分析，或分析不祥。这便使得施工企业管理层无法真正了解成本运行状况，难以进行成本控制和成本决策工作。四成本管理计算手段落后，预测分析缺乏科学依据从成本管理的方法看，我国经过几十年的成本管理与实践的探索......”。

3、“.....但是，企业在运用这些方法进行管理的时候，还存在诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。从成本管理手段来看，成本管理仍处于工操作阶段，离电子化现代化要求相距甚远。随着影响施工项目成本升降因素的不断增加，迫切需要通过电算化手段进行成本管理。实施施工项目成本控制，必须对大量的数据进行计算分析，但是，由于我国起重机起步较晚，在施工项目成本管理方面的应用尚不普及，这便使得成本计算与分析仍然停留在手工阶段。成本控制实际上就是通过信息流来控制物流的过程，没有信息流，物流就会无法控制，信息流的任何堵塞，都会造成物流的混乱，成本控制就会无能为力。从控制的角度看，要求信息流和物流是同步的，但实际上，信息流往往有滞后性，特别是人工处理信息，跟不上物流，比物流迟缓很多，这就是影响到成本控制的效果。缺乏灵敏的成本资料系统，不能为成本控制经济地提供及时准确适用的信息，是目前施工企业共同的问题。五管理人员素质不高......”。

4、“.....关键是提高成本管理者的素质。目前，企业成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。当前，企业各级成本组织的目标和责任不明确，成本管理混乱，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好的完成上级成本管理组织下达的任务，企业各部门之间的相互协调与配合不默契。第章项目成本控制理论项目管理项目管理概念项目是指在定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的次努力。施工项目其有如下特征整体性次性独特性生命周期属性约束性渐进明细性。项目管理就是把知识技能工具和技术应用于项目各项工作之中，实或超过项目厉害关系者对项目的要求和期望，其特点复杂性创造性需要集权领导和建立专门的项目组织目经理起着重要的作用。项目管理要素项目管理的六要素即工作范围时间成本质量组织客户满意度。对般项目而言，其项目管理就是如何处理质量进度成本三者之间的关系，使之平衡协调，如图......”。

5、“.....典型方法是价值工程分析运用，实际应用过程中由于这工作受定的时间制约，必须在定的时间内完成，成本价格的时限性，质量标准要求的时期性，技术指标的极限性，这些极限性都有以定的时间为终点在研究项目成本与时间的关系中，主要方法是分解，偏差分析等，实际工作过程中受质量标准制约，以完成质量标准为前提条件在研究项目的质量与时间关系中，主要方法是技术方案，资源优化配置等，要完成这两者的平衡要求，受制于成本这关键制约条件。成本控制的概念成本成本是商品经济的产物，是商品价值项目经理部内部的各管理岗位。它在项目经理部的领导和组织下，执行公司及项目部制定的各项成本管理制度和成本管理程序，在实际管理过程中，完成本岗位的成本责任指标，对岗位成本责任负责。其主要职责为遵守公司及项目部制定的各项成本管理制度办法，自觉接受公司和项目部的监督指导。根据岗位成本目标，制定具体的落实措施和相应的成本降低措施。按施工部位或按月对岗位成本责任的完成情况及时总结并上报，发现问题要及时汇报。④按时保送有关报表和资料......”。

6、“.....是施工项目成本管理的客观要求，有利于分清责任更有效的发挥各级各类人员参与施工项目成本管理的积极性。同时，将施工项目成本管理划分三个层次，也是建立施工项目成本管理体系的依据。项目经理部组织的再设计项目经理部是施工项目施工的现场管理者，代表公司完成公司所制定的各项目标，是项目成本目标控制的关键部门，并使客户满意。其机构设置应本着事前准备事中控制事后纠偏的动态管理控制原则而设置，就成本管理而言，应落实先算后干边干边算干完再算的三算管理办法。成本管理经理岗位的设置。作为现场项目部，应设置成本管理经理岗位，全面控制施工项目成本。成本管理经理应具有工程经济知识，财务知识和工程施工经验，具有分析和解决问题的能力。具体的工作内容为分析预测工程总成本及阶段性成本，确保施工项目资金的合理循环负责项目的统计工作，核发工资奖金及分包单位的工程款分管合同部成本核算部等。合同管理部门的设置。合同是参与工程建设各方联系的纽带，很多的施工项目参与方对矛盾的争执......”。

7、“.....先算后干就是要在开工前要对合同有个准确的了解，每道工序施工都应事先依据合同中所规定的费用和工程技术指标进行。因此，合同管理在工程中的地位由显重要。工程开工前，应由合同管理部门进行合同的交底，施工过程中，监督合同的执行情况，及时办理工程变更签证或工程索赔工作。工程造价的左右为材料费用，因此应严格控制材料的领用。以往，工程施工中材料的领用由工程部或材料部负责，但从成本管理的角度来看这不利于成本控制，因此，作为材料的领用分发，应由合同管理部门统核定，由材料部门分发，由成本核算部门根据使用情况事后做好核算。作为合同管理部门组员，要有良好的沟通能力协调能力，人员组成应包括预算员成本计划员和合同分析员。成本核算部的设置。成本核算部主要职责是核定施工中的成本收集已完工程的成本数据作为成本分析考核的依据，同时为成本预测和决策提供根据。成本核算不同与财务核算，因为财务核算是严格按照会计科目进行的费用归结。而成本核算是按目标成本分解的方式进行的费用归结......”。

8、“.....它反映工程实体的实际消耗。通过财务核算和工程成本核算两种方法，有利于发现工程施工过程中的问题，及时采取纠偏措施，减少损失。材料部的岗位设置。材料部负责材料的采购保管和分发工作，其采购员和保管员不能由个人来担任。材料的采购价格在采购前应由合同管理部进行审核，材料的质量由工程部质量人员负责验收，材料的数量由计量员和保管员统验收。严把材料关，避免施工中材料的浪费和使用不合格材料导致返工的损失。工程部的职责。工程部除做好质量控制和进度控制以外，还要对方案进行审查和优化，进行施工前的技术交底，避免因过程中的质量事故造成的费用支出。施工中工程部对分包工程和临时用工的工程签证必须经合同管理部和成本管理部审核。工程部应配备各专业的工程师，工程师应具有丰富的工程施工经验。项目管理人员的成本责任分析施工项目管理是个多目标的综合管理，团队中的每个成员都应明确自己的工作目标，是典型的目标驱动和导向型的工作方式。项目经理在团队组织中具有核心领导作用......”。

9、“.....良好的职业道德和勇于承担责任的品质。项目的成本管理，应将成本目标分解到每个团队成员，让每个参与项目管理的人员都明确自己在成本控制中要完成的任务。组建高效的项目管理团队，对于项目的成本控制有决定性的意义。更重要的是项目经理部中的每个成员，要明确自己的成本管理责任。这对于每个成员在工程实施过程中，能更好的明确自己的责权利，有效地完成本岗位的成本控制目标具有重要的作用。以下阐述的内容为，项目经理部的各管理岗位所承担的成本责任项目经理成本责任划分对工程成本控制全面负责。监督各部门各系统的运行情况，使其正常运行，出现偏差时，及时进行纠正主持制定各种管理制度及其监督机制审批施工组织设计进度计划材料计划等组织成本分析，决定成本改进对策。工程技术人员的成本责任划分根据工程实际情况，编制施工组织设计，合理选择施工方案，做好成本控制的第步。根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置，为文明施工，减少浪费创造条件。严格执行工程技术规范和以预防为主的方针，降低质量成本......”。