1、“.....缺乏职业发展前景的员工必会流出企业而寻找更有吸引力的薪酬和职业发展，而原公司对其所进行的培训成本就难以收回，并且由于技术的适用性，员工往往会选择同原公司竞争的企业就职，这更加不利于公司的发展。跨国公司实施人力资源本土化战略的现状十几年前，在华跨国公司中大部分员工，特别是高层管理人员绝大部分是外籍人员的现象已不复存在，取而代之的是跨国公司人才本地化战略。在这战略的实施过程中，我们可以清晰地看到本土人才在跨国公司中扮演了越来越重要的角色第，本土化程度迅速提高。总部外派人员在跨国公司雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，在招聘中本土人才的比率却在大幅增加。目前，有调查显示在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了。而在可口可乐中国有限公司在中国，以上的可口可乐系统员工是中国籍员工，在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清色是大陆本土人......”。

2、“.....其中国公司多员工中有来自当地，而所有的商店都由中方员工负责直接管理。诺基亚在中国拥有员工近人，其中中国籍员工数超过。第二，本土化层次不断提高。在跨国公司人力资源本土化的过程中，高层本土化趋势明显增强。其中，管理人员和研发科技人员的比例提高很快。联合利华中国区工作的高级管理人员中，中国籍人数已占。中国电子领域最大的外企摩托罗拉公司，其中方管理人员已从年的上升到。爱立信中国有限公司名总裁级管理人员中名是本土人员，名部门总监中名是本土人员。而由美中商业与贸易委员会发布的在华企业人力资源状况分析调查报告显示，在华外企和跨国公司的本土化程度已超过，而其管理人才以上已实现了本土化，而在华的研发中心中，超过的研发人员是本土人员。二跨国公司人力资源本土化战略的优势跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司，在管理人员和研发人员的选用上，主要选择子公司所在国的人员担任。越来越多的跨国公司选择人才本土化的战略......”。

3、“.....减少了因文化差异而造成的损失。戴维利克斯认为凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。有人认为由于这些原因导致失败的比例为。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，方面免除了上述支出，另方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，他们通常有着西方教育的背景经历，这就使得他们身兼两长，既能最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力，又能充分领悟总公司的战略，并将其同当地实际结合起来，更好的推动战略的实行......”。

4、“.....就在哪里选人用人。可口可乐公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件是熟悉商情，包括街区商家情况购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以，在中国的个装瓶厂及可口可乐中国有限公司的所有办事机构，里面的具体操作人员全都是本土人。第二，更熟悉当地的经济法律制度。这些宏观环境对跨国公司在当地的发展具有很大制约作用，而本土人才的加入有助于公司更好的把握这些制度，并在这些制度范围内更好的运作，从而提高公司整体在当地商业环境中的运行效率。第三，降低了人力资源使用成本。由于跨国公司是在全球范围内寻求资源的最佳配置，因此，子公司使用所在地的人力资源成本往往低于使用母公司外派人员的成本......”。

5、“.....使用比母国人力资源远低的资金成本就能吸引当地员工的加入，这大大降低了公司的用人成本。同时，随着中国高等教育的普及，劳动力市场的开放，大量优秀的人力资源在劳动力市场的自由流动，这些都为跨国公司聘用本土人员提供了条件。第四，提高了企业形象，也使本土员工队伍更加稳定。跨国公司使用当地员工，充分表现出对当地市场的信任和依赖，也表现出对当地人民的尊重，从而在当地人民和政府社会眼中树立了良好的形象。跨国公司人力资源本土化的进程中，会有更多的当地人员加入到高层管理队伍当中去，这就给员工提供了更好的发展前景，从而打破了职业天花板。这有利于吸引更多的优秀人才的加入，并能留住更多优秀人才，在激励员工方面也起了很大的作用，从而使得整个本土员工队伍更加稳定。否则，在劳动力市场流动加快和信息充分共享的今天，缺乏职业发展前景的员工必会流出企业而寻找更有吸引力的薪酬和职业发展，而原公司对其所进行和管理经验，熟悉市场经济的经营机制......”。

6、“.....必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。三跨国公司人力资源本土化战略实施的障碍人力资源本土化虽然有诸多益处，但目前不少跨国公司在世界各地的人力资源本土化进程依然缓慢，有的公司有时甚至有退步现象。总的来看，小部分跨国公司的人力资源本土化尚处于初级阶段，在跨国公司子公司工作的本地人多为般技术人员和中低层管理人员，真正进入核心层并直接参与制定决策的还不多。业内专家认为，究其原因，跨国公司人力资源本土化具有局限性，在实施过程存在些难以回避的问题。跨国公司在人力资源本土化的过程中还会遇到各种各样的困难。归纳起来，大致有以下几方面的情况首先是母公司和子公司之间存在的的控制与协调问题。由于实行人力资源本土化，跨国公司总部母公司对子公司的控制和协调可能受阻。主要表现是东道国经理人员与母公司缩短距离和保持联系存在困难。东道国经理和母公司所在国高层之间容易产生断带......”。

7、“.....它可能把公司总部人员与各个外国子公司隔离开来。即使东道国籍经理能说跨国公司总部所在国的语言，沟通也不定顺畅，仍会产生误解，结果可能使总部难以控制子公司。而跨国公司总部和东道国之间若缺乏管理人员的交流，则会加剧这种隔绝，并导致母公司和子公司之间缺乏整体性，最终使得子公司的战略目标政策经营观念与母公司无法保持默契配合。其次，聘请东道国公民担任当地子公司的管理职位，特别是高级管理职位的主要劣势是，这些当地人员缺乏全球视野，对公司的全球战略意图的理解要比外派人员肤浅，使他们难以获得国际经营的工作经验和知识，难以培养他们沟通协调和有效地监督跨国公司业务的能力。这也是造成总部目标与子公司目标冲突的重要原因。这可能会导致母公司全球战略的失败。可喜的是，这不足通过外企的国内外培训已经有了很大的弥补。在人力资源本土化过程中，跨国公司还常常碰到些难题，如当跨国公司的利益同东道国的利益发生冲突时......”。

8、“.....还是倾向于维护母公司的利益如果东道国经理对自己的国家比对跨国公司总部更忠诚，其决策无疑会损害到跨国公司的利益。还有发生在东道国的政治冲突也可能给跨国公司的经营带来麻烦。如果东道国出现彼此对立的不同民族和派别，雇佣其中的人员担任子公司经理，会导致子公司卷入东道国的帮派冲突和政治漩涡之中。另外个例子是在跨国公司人力资源管理中，经营管理方与东道国工会的关系举足轻重。特别在西方的些发达国家中，工会的作用相当大，处理了劳资关系是跨国经营成功的关键。在这方面，在华跨国公司的教训历历在目。另外个常常被忽略的障碍是跨国公司里东道国人员的薪酬和职业前途并非无止境。在薪酬方面，现代管理理论普遍认为，企业对本土员工与外籍员工的薪酬差异设计套公平有效的报酬方案，既要注意保持均衡，能够长期调动员工的积极性，又要有定的灵活性。在国际化经营中，要制定这样套方案实非易事......”。

9、“.....这种状况给报酬计划的制定带来了更大的困难。跨国公司实行人力资源本土化的主要动机之，是追求降低人力资源成本带来的效益，然而这种对成本效益的追逐越来越受到来自东道国人力资源的挑战。如果东道国人员在同样的职位，甚至工作量更大，薪水却和外国同事差很多，他们如何做到心平气和尽管报酬上的任何差别都可以很容易而又富于逻辑地加以解释，但收入较少的人总会感到受了委屈，觉得待遇不公。这种不满情绪反应在企业经营中，会造成定的管理症结，从而阻碍跨国公司的人力资源本土化进程。在职业前途方面，由于他们不具备母公司所在国国籍，获得国际交流的机会较少，其发展往往被限制在本国以内，这些东道国经理由于最多只能升到子公司的最高职位，这样不但自己土气低落，也妨碍了他们下属的晋升，不满情绪因此产生。四跨国公司人力资源管理本土化战略的实施方案正是上述的种种优点，人才本土化战略已成为跨国公司现阶段的选择趋势。跨国公司在实施这战略中......”。