1、“.....同时也是企业生死存亡的关键所在。电力企业由于长期以来对人力资源的认识不足和不科学，采用粗放式放任自流式的管理方式，使人为因素的干预在人力资源的配置上起了很大作用，并且因缺乏先进的人力资源输入和原有人力资源的素质提升，使得人员在结构上思想素质上落后于企业发展的需要，形成企业发展的人力资源的瓶颈。主要表现在以下几个方面人员年龄结构与知识结构不合理。这是国有企业的历史原因造成的，由于机制的制约，人才的吸纳速度与水平，新老更替的态度和手段都是极为缓慢的消极的，长期在电力企业工作的老职工虽然在实际操作水平上有很大优势，但由于多年来忽视理论提高，知识陈旧且保守，而新人才引入后，论资排辈的晋升障碍，人人有工作，人人有饭吃的就业思想，使老员工拥有保持其工作岗位的资格优势，使新老员工的结构比例不能得到合理调整。再加上近年来为了解决职工子女就业，大批有技术的老职工提前退休......”。

2、“.....更使得电力企业人员素质状况令人堪忧。思想守旧的人多，具有创新意识的人少。由于电力企业长期以来效益基本稳定，受市场冲击的影响不大，市场竞争意识创新意识在大多数人的头脑里还不迫切。知识技能行人才缺乏。由于长期的行政管理模式，在逐步的人事调整过程中，上级的指派任命平级岗位之间的频调走后门靠关系硬塞进的大量人员，其工作经验知识层次往往与将要从事的工作岗位的要求大相径庭。这些导源于用人机制问题，但从更深层面反应出我国人才管理思想的闭塞和行政干预潜在力量的强大。人员结构棒化。虽然这几年来，电力企业直在深化减员增效的改革，但不是对症下药，而是带有很大的盲目性。企业的减员下岗，其实施的根本目的应在于减多余的管理层次，减不必要的管理人员与无真实能力的员工。但在企业减员增效的具体实施过程中，则由于政策因素内在机制问题和人为因素的影响，使多余的管理层次仍稳定地存在，成为冗员聚集的重要场所。另外在改革中......”。

3、“.....更有甚者，企业减员过程中基层员工减少了许多，而管理人员却增加了许多。这样的管理跨度的缩短和管理层次的叠压完全与国外正兴起的企业组织扁平化趋向相背离，造成企业改革中的结构棒化，企业基层员工与管理人员的数量差别越来越小，呈现棒状的比例结构。人力资源开发动力不足。冗员是制约企业发展的原因之，但人的积极性不足，则更是企业发展困难后劲不足的深层因素。由于大锅饭的长期存在，以及不合理的激励机制，人浮于事现象普遍存在，人的潜力的发挥远远不足。在人员素质的提高上，虽然企业也投入了大量的物力财力培训员工，但缺乏自我向上的要求，培训大都是流于形式，应付差事。二电力企业激励机制存在的问题及原因电力企业激励机制存在的问题通过对电力企业特点现状及面临形势的分析，面对电力企业人力资源管理中存在的问题，不难看出，在对人的管理方面，已远远不能适应企业的发展......”。

4、“.....这些现象不能不说与传统的激励方式存在缺陷有直接关系。传统激励机制的问题主要表现在评价标准不科学。现行的评价标准多是学历行政级别技术等级工作年限等，并不科学。导致些年轻但具有较强创新能力的人才缺乏积极性，使企业普遍缺乏创新，管理和技术水平严重滞后。资历工资的激励作用钝化。工资中不包括住行和社会保险，福利人人平等，毫体现不出个人才力的差异，不能与劳动者的工作效率直接联系起来。所以经常可以看到工资奖金涨，却不能激励员工行为的情景。现行的工资制度又将养老保险医疗保险失业保险工伤保险等费用与工资总额挂钩，难以形成创新竞争的良好氛围。工作量化缺乏统性评价。可以量化考核的缺乏量化指标体系对些难以量化的工作质量缺乏嘉奖或偏重工作成果，使些具有长期效果的工作得不到认可。缺乏有效的沟通渠道。对员工的激励需求没有具体的调查分析，因此在激励方式的设计上基本上沿袭旧的做法......”。

5、“.....使看似较高的激励成本没有发挥其应有的作用。二激励机制存在问题的原因分析形成电力企业激励机制弊端的原因大致是方面，从外部环境来讲，电力企业由于过去长期处于卖方市场的经济环境之中，垄断行业的优势已造成了企业在激励机制改革意识上的钝化，人们己形成了养尊处优，安于现状的砂心理，缺乏改革的外部动力，虽然采取了些改革措施，但缺乏整体的系统的思考另方面，从内部来讲，激励机制的改革，必然会导致利益的重新分配，对部分人来讲是不情愿的，也必然会有许多障碍。垄断优势造成激励意识缺乏。从外部环境来讲，电力企业由于长期处于卖方市场的经济环境之中人们己形成了养尊处优，安于现状的砂心理，缺乏改革的外部动力，虽然采取了些改革措施，但缺乏整体的系统的思考另方面，从内部来讲，激励机制的改革，必然会导致利益的重新分配，对部分人来讲是不情愿的，也必然会有许多障碍。垄断优势造成激励意识缺乏。从外部环境来讲......”。

6、“.....垄断行业的优势已造成了企业在激励机制改革意识上的钝化，人们己形成了养尊处优，安于现状的心理，缺乏改革的外部动力，虽然采取了些改革措施，但缺乏整体的系统的思考。激励机制改革遭遇内部障碍。核心的激励机制改革必然要涉及利益的分配和权力的过渡与交接。薪酬制度是人力资源管理激励机制的核心，激励机制改革要求进行基于能力与业绩的薪酬制度改革，必然会触动企业部分员工的直接利益，导致利益的重新分配，引发现有即得利益者反对企业的变革，给企业的激励机制变革设置重重障碍，电力企业作为典型的国有企业，激励机制变革阻力较大，导致企业长期激励不足。现代管理方式运用的滞后。国有电力企业作为知识和技术密集型企业，追求技术和知识优势，对电力企业内部关键的管理和技术人才的激励尤为关键，因此电力企业存在着知识型员工的管理问题。但目前电力企业缺乏现代管理理念，现代管理方法与技术的把握滞后，企业内部关键人才激励不够重视......”。

7、“.....要么就是建立企业激励机制成为句空话，流于形式，要么建立的激励机制比较片面，单纯强调物质激励或者精神激励，缺乏对企业员工需求的正确把握和认识。电力企业传统体制的惯性。中国历来官本位思想比较浓厚，国有企业受这种观念的影响较为严重。在电力企业内部，往往是论资排辈，年轻人只能在基层锻炼，尽管他们可能拥有较高的工作能力在员工报酬方面，忽视个人贡献，岗位级别和资历成为收入分配的重要依据，这就导致了些高素质员工收入低于普通员工的情形。尽管在市场经济冲击波下引入了按劳分配的制度，但是传统的机制仍在深深地影响着电力企业的实践。三电力企业职工激励改进的措施建立内部合理的薪酬和绩效考评体系针对公司在薪酬设计和考核体系中存在的问题，应该进行电力公司的全岗位的岗位科学测评分析与职位评价，合理划分各个岗位的价值等级与标准，确定各个岗位的薪资标准，同时改革工资结构，在技能岗位工资的基础上增设绩效工资，建立合理的绩效考评体系......”。

8、“.....以此基础上来确定员工的收入水平，这样可以有效杜绝岗位不变，工资不变，绩效无所谓的现象，将员工报酬与其工作绩效和技能水平紧密挂钩，充分调动员工的积极性，消除他们的内部不公平感。二实行动态员工管理动态员工管理是在目前电力企业用人机制改革中最重要的点如果我们不能为有能力的人找到个合适的岗位，或者说让不具备基本能力的人占据着工作岗位，再者，如果电力企业职工仍然是习惯于国有企业用人模式的成不变，没有动态的用人机制，那么我们谈其它的激励措施是没有意义的。让能者上，庸者下建立公平竞争的用人机制，是对员工最基本最直接的激励。如对骨干型员工实行员工潜质分析评价管理。通过潜质管理可以挖掘和发现员工的潜能与素质动态变化及对比结果，以此及时做出员工晋升决策。企业般员工的分级管理。分级管理就是通过科学的岗位分析和量化的绩效考评，将员工分为级级级，实行动态的聘用管理和差别化的激励......”。

9、“.....通过加压激励，达到企业内部人力资源的优化配置，最大限度地激发员工的积极性。分级管理应体现其动态性，对管理人员高层中层可以每年进行次分级，对生产岗位上的员工每半年进行次分级。同时应打破管理人员与生产人员之间的身份界限，实行竞聘上岗，允许有相关专业技术技能的员工跨专业跨部门参加竞争，对经培训达到上岗条件的职工可以经过考核后竞聘上岗。当然，要体现分级管理的激励性，必须配合建立具有激励性的薪酬体系。三注意激励方法的针对性报酬水平是影响员工满意度工作积极性高低的重要最重要因素，报酬水平低能够引发员工的不平衡感和失落感，也容易导致公司内部人才流失。因此，对此多数员工激励重点应放在薪酬等物质激励上，提高薪酬激励力度，提高收入水平，增强薪酬激励公平感，同时健全公司薪酬与岗位晋升晋级机制，加大员工在不同岗位间自由竞争的流动性以实现公司人力资源的优化配置，采取更加务实的薪酬政策，实行公司薪酬统增长制度......”。