1、“.....主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位对应的市场价格，以及招聘方式流程等。其次是开发成本因素，因为培训耽误工作而产生的机会成本等是不可控成本因素培训需求组织费用培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。再就是保障成本因素，包括劳动事故保障健康保障退休养老保障失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素劳动事故保障健康保障具有可控性。最后是离职成本因素，主要指高级技术人员管理人员等核心员工离职产生的成本，其中部分是因疾病伤残年老工作调动等不可控因素造成，部分是激励不够公平感缺失发展空间受阻等可控因素导致。编辑人力资源成本控制步骤前期的合理计划通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出......”。

2、“.....几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。保证严格的执行过程有了计划在没有特殊的情况下，就要保证计划的可执行性。可以通过成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织，系统全过程地对该项工作进行监控。完善人力资源成本费统计台账，建立劳动工资保险福利统计报表制度和财务报表制度。进行时时控制和处理要对所进行的步骤进行定期的检查，通过检查及时纠偏，确保成本管理不失控，可以定制阶段性审年度结算审查年度统计分析。针对其分析结果，采取改进对策。如果存在人力资源成本控制失当的情况，必须从机构制度执行各环节分析原因，寻求对策，下年度进行针对性调整。编辑人力资源成本控制措施改变观念要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算......”。

3、“.....绝非是简单的少花钱多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上。都要用高水平的管理，来获得最佳效益。要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不要过于看重荣誉的光环，要依据能力选择人才，不拘格选人才。充分发挥各个阶层潜力做到，人尽其才。建立合理的组织结构目前大多数企业采用变金宇塔式的组织结构，这种组织结构已经有明显的弊端。因此，要改变这种组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每个部门的职能，规定实现这些职位必须设立的岗位，规定每个岗位应承担的工作责任并且部门之间岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。建立人力资源成本预算管理制度通过预算，企业可以增强对人力资源成本支出的预见性，避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性强化对人力资源成本支出的有效监督......”。

4、“.....结合市场调查和上年度人力资源成本总额支出情况以及本年度的生产计划和销售计划，劳动生产率提高比例等提出当期的预算目标。其次，企业必须确定预算基层单位，对预算收支进行控制。最后企业应进行预算执行情况的分析和反馈，并以此评价和追究责任。实行灵活的分配制，控制成本企业对于不同的人力资源，可以根据收益与费用配比的原则，结合资源的稀缺性，实行灵活的分配制度。目前，企业专业技术人才尤其是高技能人才严重缺乏，在这种情况下，必须建立向专业技术人员倾斜的灵活的分配制度，在专业技术人员中可以实行年薪制科研成果的利润比例提成制节约成本奖励制以及按比例奖励科技股等多种分配制度。总之，合理的分配制度既能做到吸引优秀人才，又不至于使企业的人力资源使用成本过高。稳定提升员工素质，控制人员流动企业保持队伍的相对稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间精力及由此产生的成本可想而知......”。

5、“.....适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径。还要加强培训根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训能力培训培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。从而有效的控制人员的流动性。第章人力资源成本的产生和计价人力资源成本的产生企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来字塔式激励机制相比，新的模型中更多的关注于激发员工的主动性参与性，使他们由过去的工具变成了现在的工人，实现了由被动的工作向主动的工作的转变。二情感机制留人才所谓情感机制留人，意在用企业文化留人，关键在于要求企业为员工带来个家样的感觉，使员工忠诚于企业，并自愿主动的把自身的发展和企业的发展结合起来。使员工拥有共同的价值观，以企业的目标为自己的最高目标，把自己融于企业......”。

6、“.....被誉为全球第的前通用电器公司总裁杰克韦尔奇先生在年度报告时曾经把的员工分为三类第类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用。第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式价值观符合公司的文化精神价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会。第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。这位全球第的话并非危言耸听，只有同心同德众志成城，事业才能够发展，否则那些持异议者迟早成为事业发展的破坏力量。个人只能做事情，批人才能干事业。因此，对人员的团队精神和价值观不能忽视。物以类聚，人以群分，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许给了人才很优厚的待遇......”。

7、“.....但他们仍然弃你于不顾，离你而去，这是为什么呢位美国著名的人力资源管理学家说那些员工有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企业通常都是十分仔细地对待他们所要雇佣的人，从开始就执行以价值观为基础雇佣的策略。他们力图去获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以他们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否致。日本的丰田公司也是努力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应聘者。他们明确告诉应聘者可以期待什么。实际上，日本的大公司早在年代就开始筛选录用注意应聘者具备什么样的价值观有什么样的人生追求，使用许多测量手段和方法来实现这目标。丰田美国公司的总裁说我们需要的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力其次，我们寻找的是有强壮心智的人......”。

8、“.....也就是说企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换而言之，没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的水土，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素质特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合。由此可见寻找到融于本企业文化的人才，是企业留人才的最治本的方法。只有理念共鸣，才能合作至远，降低流失率。三福利机制留人才薪酬，福利系统可以分为两部分经济型薪酬，能够用金钱数量的大小衡量其大小，属于物质性因素非经济型薪酬，无法用确切的数量概念衡量其大小，属于非物质性因素。如果能够通过薪酬，福利计划的制定工作使上述两个因素得到恰当的安排，也会对员工起到很好的激励作用。经济型薪酬在确定员工基本工资收入和其他的工资收入如效益工资岗位工资特殊津贴等之后，则应视企业具体的岗位设置效益状况及员工的业绩情况而设置，原则应以激起员工的最大热情为限......”。

9、“.....对外具有竞争力。奖金是对超额劳动所支付的报酬，是企业薪酬体系的重要组成部分，在企业内部奖金表现为企业对员工圆满完成工作任务的种额外奖励，是企业对员工工作的种肯定。奖金的作用主要是首先起到激励作用，能增加员工的收入，体现组织对员工工作结果的认可，因而能够有效激励员工的积极性其次起到提高效率的作用，由于奖金计划主要考查员工的工作结果及其对企业的贡献，因此合理的奖金计划能促使员工注重工作效率，提高绩效水平。最后起到稳定人才的作用，奖金计划的实行可以使组织中些能力强表现良好的员工在增加收入的同时，感到组织对他的认可和个人的成就感，使其对企业更加忠诚，继续为企业效力，因而稳定企业人才，降低人才的成本。非经济型薪酬可以分为两种成果型和过程型。具体内容如下成果型，包括成就感胜任感发展机会，影响力等过程型，包括提供有挑战性的工作机会弹性工作时间获得相应授权等。四善待流失人才从人力资源管理方面考虑......”。