1、“.....只注重培训的形式和数量，而忽视培训的内容 和质量。 人才流失严重 是流失率过高二是流失人员中有较大比例是中基层管理 人员和专业技术人员，这些人具有专长，有管理经验，是企业的 中坚力量。员工高比例流失，不仅带走了商业技术秘密，带走 了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重臵 成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性 和忠诚度。造才流失的原因可归纳为以下几点是工作职 责设计不合理负担过重，使人难以承受二是处罚严重工作 压力大三是员工职业生涯规划难以实现四是企业前景不明朗 或者是内部管理混乱五是不能融入企业的内部文化。 缺乏有效的激励机制 大多数民营企业的人力资本管理基本上还处于人力资源管 理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了 建立和健全有效的企业激励机制。现代企业的人力资源管理更 多地把人看成是种活的资源来加以开发利用，把激发人的热 情增强人的能力作为人力资源开发的重要目标......”。

2、“.....激发出每个人内在的活力，使其始终保持种积 极进取奋发向上勇于拼搏开拓创新的精神状态，把潜能最 大限度地释放出来。 职工的责任感和忠诚感不强 企业文化太过于形式主义，使得职工的责任感和忠诚感不 强。企业文化是全体员工认同的共同价值观，它具有强大的凝聚 力，对企业稳定发展具有重要作用。只有当企业文化能够真正融 入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的 奋斗目标。但由于些我国民营企业未把企业文化纳入人力资源 管理，致使企业文化所具有的动力导向凝聚力融合和约束 力等功能未能得到充分的发挥，未被作为经济发展本身的种科 学规律加以总结和应用，职工的责任感和忠诚感成为空谈，不善 于营造企业文化，使得企业文化停留于形式。 民营企业加强人力资源管理的必要性 人力资源管理的般作用 首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业 管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划挑 选培训评估薪酬系统等......”。

3、“.....其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管 理的下个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。因为人 力资源对企业持续竞争优势来说只是个必要条件，而不是个 充分条件。人力资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行 为允许企业从中获益。 因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人 力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效 的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条 件。这种中间变量角色在定程度上也解释了为什么许多企业强 凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优 势之源的人力资源。 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大 民营企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是 我们面临的挑战。这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的，民 营企业的产品产量几年内增长了倍以上，产品结构也进行了很 大的调整。在产品产量增长的同时，如何加强人力资源管理，对 人力资源总量进行控制......”。

4、“.....既是提高劳动生 产率，有效降低产品成本的个方面，也是深化改革，扩大内涵 再生产，提高企业综合竞争力的个保证。在这个过程中，我们 既要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，又要提高职工 的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。所以，加强人力 资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力 核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些 知识与技能，是体现在企业的人力资源中的。人力资源是形成企 业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力必须不断建立 在发掘自己的人力资源优势上。因此，人力资源竞争力成为企业 持续成长发展的决定性因素。 对于个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关 键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的 精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量，可 以说，人才是企业最重要的资源。对于民营企业来讲尤其如此。 入世后......”。

5、“.....因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大 计，加大投入，培养各类所需人才从工作环境和待遇方面创造 机。人事外包的出现，使民营企业有机会通过利用外部资源 弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才 市场上与大企业争夺资源。 建立富有凝聚力的企业文化 民营企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的 最为关键的核心竞争力。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化 建设的重要性的认识。个企业的文化，尤其是强势文化，会强 烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格领 导方式组织的结构及其关系企业控制职能的应用方式。 首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到 种归属感。给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对 自己未来的发展有个清晰的认识，这样可以增强员工的归属感， 降低员工的流动率。而且员工伴随着企业的发展，其必然也会对 企业有种特殊责任感......”。

6、“..... 其次，和员工进行良好的沟通并对他们进行培训。沟通可以降低 员工的忧虑。由于民营企业的现金流并非很充足，因此在员工的 物质奖励方面会有定的限制。而沟通恰好可以弥补物质奖励方 面的不足。因为这样可以使员工有种归属感，是种很好的激 励方法。对员工进行培训，可以使他们获得更多的知识，而且也 不用担心员工学完知识后跳槽的问题。因为在给员工进行培训的 时候，也使个对他们未来发展的培养，对他们职业生涯的规划， 这就使员工认识到即使在民营企业的发展前景也很好。 再次，在企业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的 精英，而是个能完成任务的团队。因此在民营企业招聘员工时， 不强调招聘精英，而强调的是在对员工的团队管理。首先，精英 的要求般都很高，民营企业没有那么多资本聘用精英。其次， 精英的流动率都偏高。精英都有种高高在上的感觉，旦组织 目标和他个人的目标发生冲突时，他们不大愿意屈服，从而损害 组织利益。再次......”。

7、“..... 民营企业走出人力资源管理困境的对策 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队 制定人力资源规划 首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过 长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小 人员需求难预测人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规 划中必须对人员获取的环节进行合理的设臵，以便使企业在获取 员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能 力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发 展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源 规划是否有实效的个决定性因素。 公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，从生 产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇 总调度。二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的 营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或 辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出 生产车间的人力资源规划......”。

8、“.....毫 无疑问，每层次都要有部分优秀的人员。整个人员结构犹如 个金字塔，层次越高，人员越少。而每层次中的优秀人员不 仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着个向上层次补充 人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是 如何建立个人才梯队。 在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从加盟雅士利， 就已经在着手营销人才梯队的培养建设，如果哪天，我离开 了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，个营销负责 人的成功。吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。 五年中，吴迪年为企业培养出了多位省级经理。每年他都会 亲自从高校中挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信 得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。对于 个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制 和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴迪 年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训......”。

9、“.....第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人 才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老 员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案， 重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司内部的储 备人员中选拔。 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况 下也是效率最高效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是 要有套系统的内部培养和选拔体系。民营企业由于自身条件的 限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少， 所以培养和选拔工作要有重点有针对性。 外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛， 企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有 通过人才市场选聘中小企业要树立信心，积极参与人才市场 上的竞争，利用企业所创造的如前所述的各种条件，努力招聘 适用人才加强与科研部门高校联系合作，从中发现和挖掘 人才......”。