1、“.....它们 包括。 共同的目标，相互的协调，信息的交流 共同的目标，合作的意愿，信息的交流 共同的目标，合作的意愿，情感的沟通 德国社会学家马克思韦伯在本世纪早期提出了理想的组织模 式，即所谓的“理想行政组织”。韦伯主要依据来描述 他的理想的组织模式。 劳动分工职权等级权威关系 从企业组织结构的含义可以得出组织结构的核心内容是 。 职工的分工合作关系 权责利关系的划分企业目标 责任权力利益三者之间不可分割，必须是协调的平衡的 和统的。这就是组织工作中的原则。 责权利相结合分工协作目标任务 管理幅度是指个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。 经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常以较为合适。 人人人 授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授 权的原则。 因事设人，视能授权因人设职，视能授权 任人唯贤 管理者授权时......”。

2、“.....亦即授权的原则。 明确责任目标明确权责对等 为了充分运用用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化 生产和经营，常常采用部门的方法。 按产品划分按职能划分按专业划分 以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实 际要求为标准，选拔录用各类人员。这就是人员配备的原 则。 因事择人因人择事量才使用 行为科学个别差异原则告诉我们，人的差异是客观存在的， 个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。因此，要 根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。这就是人员配备的 原则。 因人设职量才使用因才施教 在选聘管理人员的时候，安排被选者担任个临时性的“代理” 职务，以防止彼得现象的发生。这就是的培训方法。 职务轮换临时职务岗位学习 有种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式温 和命令式协商式和参与式，这种领导理论即......”。

3、“.....主要包 括等因素。 品德学识资历情感 品德学识能力胆识 品德学识能力情感 领导者只决定目标任务的方向，对部属在完成任务各个阶段 上的日常活动不加干预。这种领导方式被称作“效果管理”。它属 于领导。 集权型均权型分权型 领导者与工作人员的职责权限明确划分，工作人员在职权范围 内有自主权。这种领导方式属于领导。 集权型分权型均权型 领导者要科学地用人，需要先识人，即发现人所具有的潜在能 力。科学用人的艺术主要表现在等方面。 知人善任任人唯贤谦虚谨慎 知人善任量才适用用人不疑 以理服人体贴下情量才适用 当领导者面对个非处理不可的事情时，不去直接处理，而 是先搁搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是。 不为法转移法缓冲法 美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按时 计酬的职工仅能发挥其能力的而受到激励的职工......”。

4、“..... 马斯洛将人类的需要由低到高划归为五层次。他认为，般的 人都是按照这个层次从低级到高级，层层地去追求并使自己的 需要得到满足。这就是著名的。 双因素理论需要层次理论过程型激励理论 管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然， 这样的控制活动，是控制的最高境界，即。 现场控制前馈控制即时控制 企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是 。 正式组织非正式组织企业结构 老张到总公司开会，回来的路上丢失了部分文件，致使总公司 的指令不能及时被传达。由此造成的信息沟通障碍源于。 沟通通道的选择外部环境的干扰 信息接受者的态度知识和价值观的影响 二判断正误下列各题有对有错，对的划错的划并改正。 每小题分，共分。 专项计划是为完成特定任务的计划，是项重要项目的特殊安 排，所以在拟订时不必考虑综合计划。 在目标设立过程中......”。

5、“.....目标过高，会因无法完成任务而 使职工丧失信心。在目标设立过程中，目标要略高于 企业当前的生产经营能力 当能够收集到足够可靠的数据资料时，运用时间序列法是可取 的。 管理幅度越大，需要的管理人员越多，管理人员之间的协调工 作越难做。管理幅度越大，需要的管理人员越少，管 理人员之间的协调工作越难做 管理幅度管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就 是说，当组织规模定时，管理幅度与管理层次有勇气选拔名望和才学超过自己的人。 马斯洛的需要层次理论。 马斯洛认为，人类的需要归为生理安全友爱或归属尊重自 我实现五大类。般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并 使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因 此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。 双因素理论 赫茨伯格围绕着马斯洛的需要层次理论对需要进行了研究，提出了 双因素理论......”。

6、“.....他将与工作环境 或工作条件相关的因素称为保健因素，将与工作内容紧密相连的因 素称为激励因素。保健因素不能直接起到激励人们的作用激励因 素可以调动积极性，具有激励作用。 激励的主要方法。 物质激励。精神激励。职工参与管理。工作丰富化。 管理者解决冲突的方法 协调解决。冲突发生后，管理者召集冲突的双方协商解决。 强制解决。即管理者利用自己手中的职权，强行解决双方的冲突。 建立联络小组。当组织内部需要不同的部门精诚合作而部门之间 又存在些误会时，管理者可以建立个联络小组。通过这个小组 促进各群体之间的交往。 树立远大目标。远大目标会使得双方成员感到紧迫感和吸引力， 而远大目标又是任何方都无法单独完成的。这时，群体成员就会 心往处想，劲往处使，原来的冲突就会消弭于无形。 解决问题。解决问题是处理冲突策略中最有效的方法。在组织中 可能有各种引发冲突的诱因......”。

7、“.....从而将组织系统本身带来的冲突诱 四论述题分 试述零基预算方法。 零基预算的基本思想是在每个预算年度开始时，把所有还在继续 开展的活动都视为是从零开始的，重新编制预算。预算人员以切 从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要，安排各项活动 及各个部门的资源分配和收支。 与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科 学，按照具体情况考虑预算大小，有利于资金分配和节约支出，缺 点是预算编制的工作量大，费用较高。 零基预算方法的核心是要求预算工作人员不要盲目接受过去 的预算支出的结构和规模，切都应按变化后的实际情况重新予以 考虑。 在采用零基预算进行管理控制过程中必须注意如下些重要 问题 零基预算法的思想应贯彻到每个预算编制人员和部门 项目负责人的思想中。只有每个有关人员理解了零基预算法的精 神，掌握了零基预算法的方法，支持零基预算法，零基预算法才能 发挥其自身优势......”。

8、“..... 摆脱旧有思想的束缚，发扬创新精神。从零开始本身就 要求能摆脱旧有思想的束缚，以创新精神为指导开展零基预算工 作。 在实行零基预算法的过程中必须警惕形式主义。防止名义上 从零开始，实际上切依旧，新瓶装旧酒。对此，主要领导人必须 有高度的警惕性，最后审批预算的主要领导人要亲自主持参加项目 的评价过程，真正使那些过去直在进行却不能提供效益或效益极 低的活动能够停下来，而将资金用于能创造最高效益的项目和活动 上去。 问题 企业应如何设置组织结构到底应该“因事设人”还是“因人设事”分 你认为王教授的建议是否合适分 你怎样看待小刘的疑问分 企业设置组织结构的原则。 企业设置组织结构应坚持以下原则目标任务原则权责利相结 合的原则分工协作及精干高效原则适宜的管理幅度的原则统 指挥和权力制衡原则集权与分权相结合原则。 依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人......”。

9、“.....因事设机构设岗位设职务，配备适宜的管理人员。但是， 这并不是成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任 务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结 构设置原则的灵活运用。 王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教 授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。 关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验， 难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。 五案例分析分 市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰 是个思路敏捷有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中， 他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新 产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近 来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好 在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市 场，这种冰柜物美价廉......”。