1、“.....有责任心，那区域市场是能够起色的，但如果下属没思路，而大区经理也没思路或不给方向方法指导，那市场非死不可，尤其是新品牌新市场。所以，所管辖的每个市场现在走到哪步，下步怎么办，这是大区经理运作市场成败的节骨眼。必须对区域经理和经销商每步进度了如指掌，手把手辅导。二大区经理是家企业其实主要问题在区域经理，区域经理对当地市场的熟悉程度工作思路与经销商的配合程度工作责任心投入市场的精力等都很关键，那么最关键的启动市场因素在哪有经验的大区经理都知道经销，其实更重短期直接利益，希望经销商开发出来后，第二个月起或多或少要有回款，有了回款就说明市场在正常推动，这时能超出总部预期的大区市场，往往容易获得总部支持，营养会更足些。这时大区经理能不能吃透总部政策和关注点，是大区市场能否健康成长的第步。身教重于言传。有句老古话上梁不正下梁歪讲的很在理，很实用......”。

2、“.....市场刚处于前期铺市阶段，下属人员暂时没有或刚招聘到位。般三个月时间。这时招敬业精神具体工作思路方法个人工作时间安排终端推广具体执行方法等。前期工作再忙，大区经理都不能忽视下属培训，最好各层级人员有次月的机会当然，大区经理本人更要坚持学习成长，否则整个团队的成长也会受到制约。树立样板，重奖重罚。个团队中，大家团和气，不求进取，就会出问题。所以必须要有竞争，有竞争的环境。而这个环境可以由大区经理创造的。样板树立包括样板区域市场阶段性业绩样板店形象和业绩样板人物人多起来了，层级也深好了，而你的整体业绩并不好，他取代了你二是他业绩好了，你的业绩也不赖，公司要求单列他的市场，或者调到其它市场。三是他业绩好了，你的业绩也好，结果你升他也升了。稍微仔细想想，就能清楚......”。

3、“.....人的心态理念管理方法在改进了，而货也铺了，形象也在做了，这时最不能忽视的是区域市场如何突破销量，提升品牌知名度问题。其实，市场操作本无定论，而且中国的市场更让上司认为这又是你的优点哪怕直接上司不明理，上头总有明理的人吧,善于借力于经销商。经销商选得好不好，引导得好不好，往往影其是中小型企业，无法配置太多的资源和人力，而随着市场的深耕，工作往往没日没夜，这时最忌讳的是大区经理越忙越乱越乱越忙眉毛胡子把抓，所以周密的思考，有重点地安排自己的工作时间显得急为迫切。而且针对不同成熟度的市场和不同个性能力的区域经理投入的时间要有所侧重。善于管理上司，借力打力。聪明的大区经理总是会协调好上司的关系，这既是为自己提供个护身符，更重要的管理能力人品作风敬业态度，然后手把手去教去指正，因为人无完人。在区域市场进入成长发展阶段，区域经理不再只管好自己就行了......”。

4、“.....因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到大区销售业绩的好坏。笔者前面讲述了市场启动阶段的团队管理之道，现继续剖析大区市场成长发展阶段，大区经理团队管理的关键之处大区市场成长发展阶段般有如下状态所管辖区域的经销商部分或大部分已开始合作，市场处于继续分销并且开始树样板市场样板店阶段，下属人数增加，开始有城市经理促销主管促销员指有终是大区经理管理团队的付良方，公司管理制度如果用得好，甚至当公司管理制度有缺漏时，你在区域市场完善起来，你会发现，开始团队就不会走偏，新人入职开始，就要很明确告诉每认可我，就应该放给他做，公司规定的什么月报周报报岗等过过场忽悠过去就行了。往往，在新品上市阶段，基础工作是非常重要的，既费时又费力，而且前期见效慢，当过程管理不到位，你会发现，个市场也许大半年了都还没几个分销点，谈何业绩这时再换人，再加强管理来得及吗也许你已经没有机会了......”。

5、“.....根据经验，这时的大区经理商配合不配合配合的程度多大，才是最关键的，因为厂家人手少的情况下，往往前期必须借重经销商的网络人力车辆库房等，那新产品上市为什么经销商跟你签合同，又并不是全力投入呢经销商接所以，大区经理希望下属是什么样的，对自己也要样要求，而且必须是带头做好。所以大区经理工作风格可以有差异，但要做好市场，人品和职业道德必须要好，工作思路必须要清晰，团队管理要有手段。选择比培训更重要。区域市场通路建设要想尽快上路，首先必须找熟悉本行业本区域有熟悉的分销渠道终端客情有思路的区域经理其次，看重该人选的聘的下属人员主要是区域经理，主要专职负责指导督促个区域经销商的铺市分销工作，营销讲究四度空间，该阶段主要是做宽度，快消品行业的通路建设宽度是市场成败的重中之重，这时，大区经理对直属大区经理是家企业的封疆大吏，往往会决定个市场的生存和发展。在不同性质的企业......”。

6、“.....所承担的工作职责往往不同。但往往面临着同样个核心借力打力，通过系列的操作成功案例和思路去赢得上司的认同，从而争取资源争取时间，更重要的是争取通过上司的嘴去赢得下属的认可和尊重。但现实中，往往很多大区经理怕销售部经理营销总经理接触下面人员，为什么也清晰思路和计划，根据企业管理特性申请总部尽快签批，最好让总部明白目的操作可行性预期效果所需费用执行细则等关键内容。旦签批后，即对下属做好充分宣传，引导大家积极参与，适时跟踪过程，不要让人感觉有头没尾，尤其第次活动时，定要注意定期评比，准时奖励，以树立威信，达成管理目的。个人工作时间安排注能力较弱，风格较板，最好是亲自配合他去宣贯培训下属人员，有利于工作推进。团队培训坚持不懈。当直接下属有个人或整个团队有号人马时，就得重视培训工作了，这时可分层面对下属培训，而且要杜绝纯理论的培训，最好结合熟悉的人和接到或区域中，以点带面......”。

7、“.....这样下属区域经理就不会在运作中迷失方向，而且容易树立他们自己的信心和经销商信心，起码经销商知道了我这市场没做好，而市场做好了，原来是我这里的方法不对，而不是这个牌子产品不行。系统管理流程开始完善和健全。点，开始复制自己的思想理念工作作风到他们身上。重点引导他们做职业发展规划，帮他们看清当时的市场局面，关键要解决的问题，以及他们身上的优缺点，尤其是树立全局观念和管理观念，提供人员管理的技能和方法，帮助他们树立信心，指导或示范解决经销商问题等。比如怎么选人怎么用人怎么有句老古话上梁不正下梁歪讲的很在理，很实用。有些大区经理喜欢玩小九九经常欺下瞒上，包括对经销商，对下属套要求，对自己又是另做套，其实做销售的人都是猴精，心问题业绩。而往往大区市场的业绩并不是靠个人产生的，自然涉及团队管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到大区销售业绩的好坏......”。

8、“.....供现职大区经理和曾经的大区经理企业老板探讨。第阶段大区市场启动阶段大区市场启动阶段般有如下状态省区地区经销商部分或个别已开始合作，市场刚产品在卖，又哪来的二次分销哪来的经销商回款过程管理不可忽视。经常有大区经理将个市场交给区域经理后，就急急忙忙到另个市场去开发了，或者去悠哉乐哉了，或者认为我既然选择他负责这市场了，就业素质工作作风。往往大区经理选人过程中总喜欢找自己人自己原来的老同事老下属，因为好管理，听话，做市场放心。那又为什么自己人到了市场三五个月甚至大半年，并没有理想的市场业绩除了公司政策市场对产品与品牌的认知度等因素外，其实主要问题在区域经理，区域经理对当地市场的熟悉程度工作思路与经销商的配合程度工败的节骨眼。必须对区域经理和经销商每步进度了如指掌，手把手辅导。二大区经理是家企业的封疆大吏，往往会决定个市场的生存和发展......”。

9、“.....企业不同发展阶段，所承担的工作职责往往不同。但往往面临着同样要学会统筹管理，白天可以忙你的新市场开发，晚上就可以每天排出时间跟踪进度，解决问题的，或者下属或者经销商的问题考核个大区经理专不专业优不优秀其实就看他段时间以来的工作有没有计划性有没有轻重缓急有没有合理分工会不会管人。管理重在把握个度。经常发现很多大区经理走入两个极端。动不动就发火，动不动就对下技能和方法，帮助他们树立信心，指导或示范解决经销商问题等。比如怎么选人怎么用人怎么安排日常工作怎么检查工作怎么解决突发事件等。当然，也有不少大区经理不愿过多帮助下属，因为他认为下属旦业绩好了，能力上来了，自己就得丢饭碗了，这种事情渠道运作的品牌。这时下属区域经理增加，而且他们除了管好自己外，也开始有自己的下属，管理层级逐步体现，人员开始复杂化。该阶段除了继续做宽度，重心已开始深度样板市场样板店样板分销商开始树立......”。