1、“.....其中前步是岗位测评部分，从第步开始到步是薪资结构设计。我们设计和拥有多套岗位测评要素。下图仅仅作为个基本的样例的部分提纲内容，未必是本次测评最终使用的，供您参看。要素权重知识衡量该岗位所需要的理论或技术知识的最低要求经验衡量胜任该岗位所需要的最少相关工作经验活动范围衡量该岗位在不同方面和层面的职务范围和复杂性，以及这些职务对公司其他部门业务的影响程度决策责任衡量该岗位需独立判断和决策的重要性......”。

2、“.....以及对部门组织及工作筹划的领导程度督导员工数衡量该岗位直接和间接督导的员工人数研究与分析衡量该岗位对资料收集诠释调查研究和分析能力的需要程度部分咨询案例展示我们曾经为电子制造行业的北京集团设计薪酬体系。集团，下属有不同所有制形式的企业家，其中分公司家，控股公司家，参股公司家。最终我们得到了如下所示的薪酬体系的主要部分实例工资趋势曲线图新固定工资固定工资现状市场固定市场固定市场固定薪资级别表级别级幅度第档第二档第三档第四档第五档重叠度员工薪级调整依据绩效考核结果，基本的调整标准如下部分数据从略个人档位绩效成绩第四档第三档第二档第档优秀良好合格待改进不合格部门绩效考核成绩将影响本部门各类员工业绩强制分布的比例......”。

3、“.....公司根据员工在不同绩效表现下的相应绩效奖金系数来计算员工的绩效奖金数额部分数据从略个人绩效成绩管理层级级级级级级下面几个截图，是我们进行薪酬设计的些设计环节的演示，谨供参看。出于对客户资料的保密和咨询技术的细节的暂时保密，我们以上只给出了部分设计结果和中间结果，谨供参看。六贵公司所需提供的配合本项目进行期间，敬请成立项目工作小组，以配合本项目之进行。其职掌提供本项目所需之各项薪酬数据和现有政策。配合项目之进行，组织动员培训。配合项目之进行，进行岗位测评。审定本项目各项设计结果报告并按时给予回馈。请贵公司的配合人员，能够积极有效地学习我们的薪酬设计技术和理念，从而在未来更好地维护使用该薪酬体系......”。

4、“.....我们重点放在流程技术和体系上，我们用迅速有效的手段，辅导您设计出套科学规范实战的薪酬标准和体系，具备先进性我们的咨询服务是基于国际国内最规范和先进的薪酬设计理论，运用实用规范的技术来进行设计的。适用性我们的咨询方案充分考虑到公司运作环境的非完全市场化和不成熟性，以适用为原则。渐进性我们会对咨询结果的转化实施，以及如何过渡实施，根据我们的多年经验，给出实用有效的具体指导，确保该体系落实。开放性我们的咨询服务不仅考虑到公司现实的需要，而且应支持公司未来的发展，整个我们更强调客户在我们的咨询顾问的辅导下，掌握实际技术和技巧......”。

5、“.....实现吸引企业发展所需各方面人才，留住企业内优秀人才，为实现组织目标贡献力量。二我们的项目范围本项短平快薪酬设计服务，在人力资源这个管理模式中处于下图所示的位置如粗体字所示岗位分析与岗位安全社交自尊和自我实现需要的经济基础。公平合理的薪酬管理能够端正员工的工作态度，激发员工的工作热情，提升优秀员工保留度和提升员工对公司的忠诚度和业绩。吸引保留和激励有定才干的员工达到更高的业，您将获得如下效果科学的薪酬机制，使员工感受到与其它岗位的薪资水平相比......”。

6、“.....与其他不同业绩的员工相比，他的薪资水平较为合理，从而实现更高的满意度激励度。薪酬是全面满足员工生理衡与内部均衡的矛盾，导致新老员工薪资冲突。对不同个体员工的薪酬差异，未能建立有效的设定体系，员工普遍不了解不同个体薪酬的确定标准与差异依据，与业绩的科学合理挂钩关系也有待提高。战略导向性不强。最终目标，非常有效地解决了般企业常见的薪酬体系缺憾公司内部横向可比性差。为各类岗位割裂地设计工资等级，缺乏统体系和内部薪酬差异的科学标准缺乏市场导向性，不能迅速跟进市场变化，也不能完善解决外部均，我们的目标是帮助客户设计有效的组织结构，进行工作分析和岗位评估，重新设计公司公司团队和个人层面上薪酬激励策略和方案，优化绩效管理体系......”。

7、“.....八联系我们,本薪酬设计给贵公司带来的价值作为国内领先的人力资源专业管理特别是薪酬设计专业咨询公司目录本薪酬设计给贵公司带来的价值二我们的项目范围三我们的设计流程四本项目的薪酬设计原则内部公平性下图给出了个示意性指导。甲基础工资甲岗位价值乙基础工资乙岗位价值丙基础工资丙岗位价值甲基础工资甲岗位价值乙基础工资乙岗位价值我们就说，甲岗位的工资定高了。公司薪酬水平市场竞争力分析示意图，等级薪资元上图中，五条灰色线由低到高分别代表市场分位数分位数分位数中位数分位数分位数的市场薪酬水平趋势线。黑色线代表公司实际各等级薪酬趋势线。图中是示意性举例，不是本公司实例黑色线位于市场分位数与分位数之间，具有定的市场竞争力......”。

8、“.....在设计各业务部门时可以依据人力资源战略有所不同。个体均衡性对同岗位上的不同员工，工资可以不样，要根据员工个人价值的差异而给予不同的薪酬。最简单的情况，就是对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差些的员工得到的基础工资高绩效工资多。要想实现这点，我们将帮助客户优化绩效考核体系，建立合理有效的绩效考核结果与薪酬具体来讲是调薪与奖金分配挂钩的具体政策。可承受性公司在确定薪酬水平时，在参考目标市场的薪酬水平的同时，也将考虑公司的人工成本支付能力，综合上述因素的影响来定位公司的薪酬水平。合法性公司制定的薪酬政策符合相关法律法规的规定，以此保证员工的合法权益。易于操作性本项目强调客户的人力资源从业者的参与，以便学习掌握本薪酬设计的技术方法，以便未来更好的实施与必要的调整操作......”。

9、“.....便于理解并且科学规范符合现代管理的流行理念。五我们的设计工具与部分咨询案例实例我们自行开发了张守春薪资设计软件，并且已经成功多次为客户在该软件辅助下，进行成功的薪酬体系设计。所谓，即外部均衡性内部均衡性个体均衡性，是薪资设计的根本原则，是薪资经理所致力达到却很难全面实现的最高薪资设计境界，也是我们的专家顾问张守春先生在总结了世界知名规范公司的薪酬设计特点后，提出并力倡的薪酬设计概念，这个软件系统全面贯彻了该设计理念，其中前步是岗位测评部分，从第步开始到步是薪资结构设计。我们设计和拥有多套岗位测评要素。下图仅仅作为个基本的样例的部分提纲内容，未必是本次测评最终使用的，供您参看......”。