1、“.....不要吝惜表扬，但是不要与他们的关系过于亲密而形成酒肉朋友，导致公私不分，影响正当的工作关系和交往，使自己处于被动的局面，从而对其他的员工没有说服力和失去领导力。智力型偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息，不讲究信息的实用性工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局波动，他们是完美主义者他们懂得很多，但是不懂的更多。争取个智力型的人的合作，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点和意见，不要让他们总处于思考阶段，要协调部下的业绩目标，另外不要让智力型的人把你拐带跑了而脱离了公司的大环境。工兵型他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的权限，决不会越线他们只做份内的事......”。

2、“.....而且也只要激励技巧在实施激励时，不能对所有的员工都使用同方式，而应该针对其不同的人格类型来争取个工兵型的人的合作，要注重友谊和感受，给他们以关心和培育对他们支持和帮助，因为他们不轻易的改变决定，要与他们建立种牢固的工作协作关系，给他们制定明确的目标和计划，帮他们克服犹豫不决，培养自信心和果敢性。进行。对指挥型下属的激励忠告别试图告诉他们怎么做让他们按照自己的方式行事让他们承担需要高效率完成的任务鼓励竞争别试图告诉他们怎么做指挥型的人有自己的主意，他们倾向于告诉别人怎么做，而不是让人来告诉他们怎么做。假如你善意的想对他们进行指导时，他们的反应可能是知道了，知道了。其实，他们并不定什么都知道，但是他们愿意自己决定如何行事。对他们进行辅导时，你要特别注意使用较为委婉的话语。让他们按照自己的方式行事指挥型的人可能极度相信自我，总是认为自己的想法是对的......”。

3、“.....如果他们能够达到预期的目标，就给予正面的鼓励如果不能达到预期目标，让他们找出自己的失误之处，并提出改进的措施。让他们承担需要高效率完成的任务指挥型的人比较注重效率，他们需要快节奏的工作。给他们分配需要高效率完成的工作，有利于调动他们的积极性。鼓励竞争指挥型的人重视结果，懂得竞争，可以利用他们这特性，调动他们的积极性。自己应得的那份报酬。对关系型下属的激励忠告关心他们的个人生活给他们安全感及时与他们沟通安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响表扬他们对团队所做的贡献关心他们的个人生活关系型的人希望得到他人的关注，对于你的关心，他们回报的可能就是努力工作。给他们安全感关系型的人对人际关系特别敏感，假如你疏忽了这点，他们可能觉得你对他们产生了不好的看法，他们可能整天发愁，他是不是瞧不起我所以，你要让他们感觉到你是他们的朋友......”。

4、“.....是使他们获得安全感的重要手段。安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响他们会因此为关系而努力拼搏。表扬他们对团队所做的贡献关系型的人与指挥型的人对团队的感觉表现出很大的差异，后者以自我为中心，强调他们对团队的贡献对他们没有多大作用，而前者则刚好相反。对智力型下属的激励与他们探讨问题让他们自己制定方案不要试图说服他们与他们探讨问题智力型的人喜欢刨根问底，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持。作为职业经理，你要与他们起探讨问题，这会使他们觉得受到尊重。让他们自己制定方案智力型的人喜欢提出解决问题的办法。在工作中，可以让他们自己制定方案，然后你再对方案进行审查和修订，最后把方案返回给他们，再次与他们起探讨方案修订后的效果，这是对他们的信任和认同的种表示。不要试图说服他们智力型的人有探索精神，他们较难接受别人的想法......”。

5、“.....那么，别指望说服他们改变想法，因为你可能需要很多时间和精力。对工兵型下属的激励为他们做出决定经常鼓励他们不要勉强他们为他们做出决定工兵型的人愿意在别人的安排下工作，他们不会自己想办法解决问题，而总是板眼地按照规章制度行事。经常鼓励他们工兵型的人之所以愿意听别人的安排，原因就在于他们缺乏信心。困难可能会使他们没有信心继续下步的工作，他们面对问题，会困惑不安，也不会主动向别人请教，而是个人钻牛角尖。作为上司，要经常鼓励他们，并提供相应的帮助。不要勉强他们工兵型的人只做份内的事情，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，不要勉强他们做他们不愿去接触的事情。自检试对你的下属进行人格归类，针对他们的特点提出激励计划。本讲总结本讲从人格的角度分析了如何对不同的下属实施激励。但是，这样是不够的。只有你也让其他部门其他职业经理也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表示满意......”。

6、“.....达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。内部客户是否满意的两种评估方式日常性工作，按照内部供应链，用好或不好来评价比如财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得怎样呢其他部门的当事人用好或不好或五分制评价即可。许多经理会说，这种评价方式太主观，是可能有次没伺候好，他们可能就否定多次的好，给你评个不好二是其中会有些其他的个人恩怨影响评价三是有些无理的要求得不到满足就可能导致不好评价四是可能在其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说不好，而只能说好。这种评价方式是科学的，被国际上普遍采用，原因有以下四个次否决是十分有道理的。我们只看到他残酷，不近人情的面。但是，我们回顾下，当我们买了台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让退，你定会说这个电脑公司糟透了。当你去酒店吃饭受到次恶劣的对待时，你会说我再也不去这个酒店吃饭了......”。

7、“.....你只要得罪次，顾客就会经常骂你。项国际调查表明，旦顾客对你的公司不满意，他还会给三十个人说你公司的坏话。在客户服务上，现实就是这样残酷。内部客户为什么就要降低评价标准呢个人恩怨影响评价是有的。但是，它不会影响对你的总体评价，不会影响所有内部客户对你的评价，更不会影响长期的评价。大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致。想想你们是如何对待外部客户的无理要求的④利益上的制约人情上的影响都是有的。但是，对于个职业经理或在所有员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说，这种负面影响将会降低到最低程度。管理是个系统工程，如果公司没有建立起良好的沟通机制考核机制，如果职业经理们没有建立起相应的能力，单地去做内部客户满意的评价，当然会出现负面的后果。共同设定的目标，用事先约定的标借支承兑核算等服务时，财务部是供应商，销售部是客户，财务部应当从客户服务的角度为销售部服务......”。

8、“.....财务部是客户，销售部是供应商。内部客户满意在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业定是个不可战胜的高绩效的团队，是个梦之队个胜利之师。下面是如何使内部客户满意的几个事例根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备„„销售部经理接到行政部邢经理的电话肖经理吗下周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事„„研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说根据公司规定，律凭发票报销......”。

9、“.....这样吧，你放在这里，我回头请示下老总，好不好你们不要来回跑了„„常见误区其他部门为我提供服务是应该的有的销售人员销售经理认为公司的收入利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，所以你们为我们做什么都是应该的。去酒店吃饭，为了保证有座位，应打电话预约，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷老子花钱来了，还不赶快伺候内部客户也是样的，不要认为其他部门为你提供服务是应该的。财务部门为你报销费用，你应有礼貌。例如，规定周是报销发票的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你责怪财务部不给你报销就是没有道理的。这时你就像个没有礼貌不懂规矩的食客原来订的是周下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家服务不周，为什么没有给自己留座位。这些都是的做法。在公司内部，常常会发生这种情况不提前约定，推门进来就要求办事。早就签了给供应商打款的合同......”。