1、“.....副总部门及员工略公司年度绩效计划第部分概述第二部分公司使命......”。

2、“.....№绩效计划调整申请单公司绩效计划调整申请单申请人部门申请人职位申请人姓名申请时间申请计划调整内容陈述申请计划调整理由陈述总经办计划调整风险分析部门级以上计划计划责任人直接上级意见计划责任人间接上级意见存档部门总经办签字存档部门人力资源部签字变更后需要通知的相关部门№绩效计划分析表第部分基本资料职位名称在职人姓名部门职等直接上级职位名称直接上级姓名间接上级职位名称间接上级姓名计划期间填写日期第二部分管理分析指标维度指标名称目标陈述行动计划偏差原因分析改进目标改进措施任职者签名直接上级签名间接上级审批总经办备案№指标收集表公司指标信息收集报表传递最迟时间要求报表实际提供时间需求部门签字信息提供部门需求部门总经办信息提供人签字指标编号指标名称实际值要求统计周期信息来源文件№指标汇总表公司指标信息汇总表指标编号指标名称来源部门来源文件月№指标提供表公司指标信息收集报表传递最迟时间要求报表实......”。

3、“.....提供时间需求部门签字信息提供部门总经办需求部门职位信息提供人签名指标编号指标名称实际值要求统计周期信息来源文件№述职报告封面公司年工作与年经营绩效计划述职报告书述职对象姓名述职时间制作时间职位述职编号报告内容上年度公司经营绩效上年度公司经营绩效计划完成情况维度指标编号指标名称年度目标计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际财务客户供应商内部运营学习发展上年度公司绩效等级及补充说明年度及月度目标差异分析维度指标编号指标名称指标差异分析差异时间差异原因与结果财务客户供应商内部运营学习发展个人学习发展计划完成情况需改进的领域及目标年度行动计划实际结果资金预算实际领域期望目标下年度公司经营绩效计划维度指标编号指标名称年度月支持计划财务客户供应商内部运营学习发展下年度个人学习发展计划需改进的领域及目标年度行动计划实际结果年度资金安排领域期望目标下年度公司经营绩效及学习发展计划补充......”。

4、“.....不知所云分时间太短或延长以上分主要项目没有定的层属关系分逻列项目，没有层次，主次不分分项目计划，相关内容缺失严重分年经营绩效计划权重没有目标，文字描述多，且又臭又长分部门目标分析及设臵的合理性主要性分总得分报告文件格式其它评分项目权重幻灯片格式，有层次清楚逻辑关系分不是要求文件分幻灯片格式其他情况般分综合评语上会述职报告文件格式与整体时间情况分年工作与年经营绩效计划述职报告评分表控制好准时完成分上会述职报告之时间数据分幻灯片格式，美观报告条理层次清楚主次分明分资源支援规划与目标达成，不是主相关关系分少数目标不是该部门主要，有偏差现象分目标不明确，没有量化与质化分根本没有目标，罗列卡与绩效管理运作系统的设计工作......”。

5、“.....最后，管理顾问小组还对前面公司和部门层面的指标进行整理，撰写了指标设计报告，以作为该公司平衡审核。在完成部门层面平衡记分卡与绩效计划的编制工作后，下步要做的就是制作员工个人层面的平衡记分卡和绩效计划。管理顾问项目小组选择了个标准职位进行指标分解，并依据职位说明书进行指标对比，修正，并制在完成部门层面指标分解后，管理顾问要求各个部门制作各自的平衡记分卡与绩效计划，由于客户方项目小组在公司层面已经掌握了平衡记分卡与绩效计划制定的规则，该项推进工作由客户方自己完成，而管理顾问则对其进行，并对指标进行检视，替代或剔除了些不使用的考核指标最后管理顾问对指标进行了解释，并将指标解释表反馈给公司总经理分管副总和部门经理。指标分解会议共进行了三周的时间，完成了该公司个部门指标的分解工作成部门策略规划图的绘制在完成部门策略规划图的绘制工作后......”。

6、“.....部门层面的考核指标大部分都是那些能反映部门策略重点的滞后结果性指标步获得部门的指标体系后，管理顾问小组借会议的时间又展开部门职能的指标推导工作，并将分解获得的指标和部门职能推导指标进行对比，对部门指标体系进行补充修正随后管理顾问项目小组借此机会根据部门策略重点完。在分解过程中，价值树分析模型为参加会议的所有人员都提供很好的帮助。管理顾问要求各个部门经理要充分发表自己的看法以求获得最充分的沟通，并再强调各个部门的对指标的驱动力是分解的唯依据在每个部门初各级管理者对指标分解有个感性的认识，管理顾问特意预留了个星期的时间让各分管副总和部门经理事先进行公司指标体系分解的预演。正式的指标分解会议是在预演后开始的，客户方由分管副总和部门经理参加指标分解。各级管理者对指标分解有个感性的认识，管理顾问特意预留了个星期的时间让各分管副总和部门经理事先进行公司指标体系分解的预演......”。

7、“.....客户方由分管副总和部门经理参加指标分解。在分解过程中，价值树分析模型为参加会议的所有人员都提供很好的帮助。管理顾问要求各个部门经理要充分发表自己的看法以求获得最充分的沟通，并再强调各个部门的对指标的驱动力是分解的唯依据在每个部门初步获得部门的指标体系后，管理顾问小组借会议的时间又展开部门职能的指标推导工作，并将分解获得的指标和部门职能推导指标进行对比，对部门指标体系进行补充修正随后管理顾问项目小组借此机会根据部门策略重点完成部门策略规划图的绘制在完成部门策略规划图的绘制工作后，管理顾问项目小组开始指导分管副总和部门经理选择部门层面的考核指标，部门层面的考核指标大部分都是那些能反映部门策略重点的滞后结果性指标，并对指标进行检视，替代或剔除了些不使用的考核指标最后管理顾问对指标进行了解释，并将指标解释表反馈给公司总经理分管副总和部门经理......”。

8、“.....最后，管理顾问小组还指导董事会和经营层公司编制年度经营绩效经过周的调查后，项目组提交了份前期调查报告。在这份报告中，项目组提出了两个重要的分析意见公司在年之内的发展方向是很清晰的，战略的重点是业务增长控制成本和市场转型目前公司已经采取的德能勤绩考核和战略实施基本没有关联性。在报告中，项目组还重点提出后期绩效管理定要紧紧围绕业务增长和市场转型两个战略重点来设置绩效目标并将其层层分解，实现战略的落地生根。在完成前期必要的调研后，在管理顾问的指导下，客户方项目工作小组开始进行项目的宣传活动，活动的主要内容有三项平衡记分卡与绩效管理项目全体员工动员大会项目培训分小组学习与学习考试第二步战略目标研讨会，构建并编制公司层面的平衡记分卡与绩效计划在完成前期宣传准备与项目调研之后，在项目指导委员会的大力支持与推动下，管理顾问开始组织召开战略目标的研讨会......”。

9、“.....管理顾问首先引导参加会议的人员结合公司的使命价值观和愿景，界定出公司几个关键的利益相关者股东客户员工供应商同时确保收集到真实的利益相关者信息，并结合利益相关者需求调查，围绕增长战略和生产力提升战略重点的实现，确定出对战略重点有重大影响的利益相关者关注点在分析利益相关者的同时还确定了平衡记分卡的个维度股东客户供应商内部运营及学习发展最后根据选择了各个利益相关者的关注点确定了该公司的战略目标，在确定分解出战略目标后，又根据该公司流程分析的指标与战略目标作对比，找出那些可以驱动战略目标的关键流程指标。在完成上述步骤后，我们开始进行价值树模型分解，在指标之间建立了因果关系链，将滞后结果性指标和重点的驱动领先性指标纳入了战略规划图。在描绘出公司的战略规划图后，经过会议讨论，董事会选定了其中几个滞后结果性指标纳入公司的平衡记分卡作为考核指标......”。