1、“.....并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识主动承担般的额外任务工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识有时主动承担般额外任务能提出个别的新思路和建议很少主动学习业务知识基本不主动请求承担额外任务基本不能提出新思路和建议基本上不主动学习业务知识不主动请求承担额外任务不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供般协助不太响应同事的请求或者协作任务的完成质量不高不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量很差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有定的责任心工作责任心不是很强工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律......”。

2、“.....发生违规情况频次较高，自觉性和纪律性较差不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差执行能力工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好，细节很少有差错工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量，偶尔细节出错能迅速改正工作效率般，有时需要比人帮助才能完成任务，不太注意细节，偶尔有差错发生工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务，在细节方面经常出差错工作不分主次效率低，经常完不成任务，随意，常出差错应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变有点不适应，工作开展有些困难对公司的变化或角色的转变不太适应......”。

3、“.....适应性差解决问题能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键发生问题，不太主动去想解决办法，经常抓不住关键遇到问题，束手无策集团管理制度文件表达沟通能力表达清晰简洁，易于理解，能够很好的倾听，具有出色的谈话技巧比较准确的表达意见，能够注意倾听，陈述意见抓住要点，不太需要重复说明尚能表达清楚主要意图，能偶倾听，有时需要解释表达欠清晰，不太注意倾听，有时知半解表达含糊其词不注意倾听不知所云决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但提出可行方案不多......”。

4、“.....很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见团队管理能力善于分配工作与权力，能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够顺利分配工作与权力，能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指导和协助，基本能完成任务欠缺分配工作与权力，对员工指导很少，偶尔完不成任务不善分配工作与权力，放任自流......”。

5、“.....如未在项目经营目标责任书中明确，则即使获系数个数。当年没有主体计划没有封顶的，按主体当年最高层计划完成时间进行考核。四工程质量及安全考核系数计算公式奖项系数质量系数安全系数奖项系数工程获得省级以上工程质量奖项完成为，延期天系数为，天延期天系数为，延期系数天为。交房入伙按时完成为，延期但不发生违约金系数为，延期超出免责期系数为。年中同期存在多个节点的......”。

6、“.....展示区完成按时完成为，延期周以内含为，延期周至两周含为，延期两周以上为。主体封顶按时完成为，延期天系数为，天延期天系数为，延期系数天为。竣工验收按时许可证按时完成为，延期周以内含为，延期周至两周含为，延期两周以上为。取得商品房预售许可证按时完成为，延期周以内含为，延期周以上为。如果销售额和回款额完成既定目标，预售证按时完成为，延期周以内含为，延期周至两周含为，延期两周以上为。取得建设工程规划许可证按时完成为，延期周以内含为，延期周至两周含为，延期两周以上为。取得建筑工程施工集团管理制度文件三关键节点考核系数计算公式项节点系数取得国有土地使用证按时完成为，延期周以内含为，延期周至两周含为，延期两周以上为......”。

7、“.....销售目标规定签约额实际回款额......”。

8、“.....态度能力指标定义表详见附件二。经营指标分解图详见附件三。工作任务指标详细分解表见再上级审定员工的考核审定人对该员工的绩效评估情况关键业绩指标进行审核，如对第考核人的评分有异议，可进行沟通调整，最后签字确认考核结果。绩效考核反馈员工的直接上级作为第考核人，负责根据最终审定的绩效考核结果与员工进行绩效考核面谈，主要包括考核对象在考核期间的工作表现改进建议，协商确定下考核期的关键业绩指标。考核结果归档项目公司及集团职能部门将员工绩效评估表详见附件五绩效考核汇总表详见附件六提交至集团综合管理中心进行存档。四关键业绩指标设立关键业绩指标设立的原则可控性指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响时限性指标能够测量的最短周期应与考核期致集团管理制度文件重要性指标项不宜过多......”。

9、“.....般为个致性各层次目标应保持致，下级目标要以分解完成上级目标为基准可实现性指标值应综合考虑历史绩效未来发展预测同行业竞争对手的情况确定，不宜过高或过低，是被考核人经过努力可以达到的。二关键业绩指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从工作任务关键业绩指标表和态度能力指标定义表中选取或根据实际情况定义新指标，报考核审定人审批后实施工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报考核审定人批准后方可生效。三关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重般不低于......”。