1、“.....但有些部门如同步器厂生对部门的管理考核增加了难度。我们的建议重新进行职能部门职责的设置，责权利进行全面整合，明确分工，在保证合理的部门相互牵制的基础上尽可能缩短处理事务的链条，管理重点突出，强化责任加强职能部门资源的使用上流于平均化，职能部门争当主角，企业的管理组织相对比较低效。公司目前对机构职能的设置虽然可以较好的发挥牵制作用，但由于部分职能存在重复现象，容易导致责任不清或互相推诿的现象产生，也使公司重点对计划外的生产进行平衡。对公司的影响从目前公司的组织结构及实际运行可知，公司的各项基本职能健全但缺乏合理调配，在社会和市场环境迅速变化的今天职能部门的管理特点和管理地位无法突出，导致公司在管理转完毕后才能执行，导致工作效率低下的问题，如所有生产计划均要综合部来平衡，包括已纳入年度计划范围内的生产计划......”。

2、“.....我们认为，综合部平衡年度计划范围内的生产意义不是很大，应的不平衡，不利于设计质量的整体提高此外层层审核所需时间较多，难以满足新技术新产品的时效性要求。在部门之间处理事务方面同样存在只须少量部门参与即可完成的业务被人为扩大了涉及范围，可能要在众多部门间流草案底卡交工装资料员送晒并下发。由此可见，这些工艺制造过程的设计和审核手续众多，且在责任划分上审核人员责任较轻，为，设计人员的责任为，校对人员的责任为。这种质量上由个人审核把关的权利与责任设定出工装设计更改设计申请单，交分管主任工程师审核，再交制造工程部综合工艺员，再交工装组主任工程师或工艺组主任工程师，再交各分管设计员进行设计分管主任工程师审核，然后由设计员工装底图及工装草案更改处理事务牵制手续繁多，虽然控制了内部管理的风险但也降低的内部管理的效率......”。

3、“.....有些事务在部门内部审核手续繁多，降低了工作效率，如制造工程部收到产品开发部发放的产品开发图纸后，由工艺员提。主要表现在产品开发部与市场部在对新产品信息的收集方面职能重复，质量管理部与审计部在指标考核方面职能重复等，容易导致出现问题后部门之间互相推诿，不能协调的现象发生。另外，变速箱公司部门内部和部门之间处。主要表现在产品开发部与市场部在对新产品信息的收集方面职能重复，质量管理部与审计部在指标考核方面职能重复等，容易导致出现问题后部门之间互相推诿，不能协调的现象发生。另外，变速箱公司部门内部和部门之间处理事务牵制手续繁多，虽然控制了内部管理的风险但也降低的内部管理的效率，有些手续形式重于实质。有些事务在部门内部审核手续繁多，降低了工作效率，如制造工程部收到产品开发部发放的产品开发图纸后......”。

4、“.....不能协调的现象发生。另外，变速箱公司部门内部和部门之间处。主要表现在产品开发部与市场部在对新产品信息的收集方面职能重复，质量管理部与审计部在指标考核方面职能重复等，容易导致出现问题后部门之间互相推诿，不能协调的现象发生。另外，变速箱公司部门内部和部门之间处理事务牵制手续繁多，虽然控制了内部管理的风险但也降低的内部管理的效率，有些手续形式重于实质。有些事务在部门内部审核手续繁多，降低了工作效率，如制造工程部收到产品开发部发放的产品开发图纸后，由工艺员提出工装设计更改设计申请单，交分管主任工程师审核，再交制造工程部综合工艺员，再交工装组主任工程师或工艺组主任工程师，再交各分管设计员进行设计分管主任工程师审核，然后由设计员工装底图及工装草案更改草案底卡交工装资料员送晒并下发。由此可见......”。

5、“.....且在责任划分上审核人员责任较轻，为，设计人员的责任为，校对人员的责任为。这种质量上由个人审核把关的权利与责任设定的不平衡，不利于设计质量的整体提高此外层层审核所需时间较多，难以满足新技术新产品的时效性要求。在部门之间处理事务方面同样存在只须少量部门参与即可完成的业务被人为扩大了涉及范围，可能要在众多部门间流转完毕后才能执行，导致工作效率低下的问题，如所有生产计划均要综合部来平衡，包括已纳入年度计划范围内的生产计划，使计划本身的控制意义不能充分发挥。我们认为，综合部平衡年度计划范围内的生产意义不是很大，应重点对计划外的生产进行平衡。对公司的影响从目前公司的组织结构及实际运行可知，公司的各项基本职能健全但缺乏合理调配，在社会和市场环境迅速变化的今天职能部门的管理特点和管理地位无法突出，导致公司在管理资源的使用上流于平均化......”。

6、“.....企业的管理组织相对比较低效。公司目前对机构职能的设置虽然可以较好的发挥牵制作用，但由于部分职能存在重复现象，容易导致责任不清或互相推诿的现象产生，也使公司对部门的管理考核增加了难度。我们的建议重新进行职能部门职责的设置，责权利进行全面整合，明确分工，在保证合理的部门相互牵制的基础上尽可能缩短处理事务的链条，管理重点突出，强化责任加强职能部门软指标的考核，提高效率。生产链条的管理公司现状变速箱公司在生产的组织管理上执行制度不统，尚未完全建立顺畅有效的生产流程链条，如公司在生产过程中实行下工序向上工序要货的制度，但有些部门如同步器厂生产的同步器发交给生产部再由装配分厂从生产部要货，轴齿三分厂生产的产品也要先发交给生产部再由生产部发交给装配分厂，而不是直接发交给下工序装配分厂，从生产部在车间内存在中转库可见斑......”。

7、“.....要求各生产部门预留部分完工品般为天的生产量，即最低贮备量。对公司的影响这种不完全的要货制度，易导致各工序间衔接不顺畅生产不协调。表现在公司物流与信息流传递的不匹配，如财务部门没有及时得到入账信息而导致账外资产的产生在产品生产发交过程中信息流未能完全反映物流状态同步器厂生产的壳体发交给装配分厂时没有发交手续公司的计划与会计核算信息的衔接缺乏系统，年年度计划在年中进行了调整，调整幅度增长了，直接说明在编制年度计划时对各项会计信息市场信息分析利用的欠缺，对市场预测存在不足，对年度计划进行的大幅度调整使其失去了整体控制的目的，存在计划的制订形式重于实质的隐患财务部门与采购部门销售部门的信息反馈不及时。财务部门在市场部有专人开具销售发票，市场部掌握销售产品的库存状况但未能及时通知财务部门的开票人员......”。

8、“.....亦使财务部门对市场部的派出人员只局限于开具发票，未发挥收集传递信息的职能。在外部信息方面，变速箱公司未能做到信息资源全面共享，对信息的收集整理尚处于初级阶段。主要表现在目前还没有成熟的信息部门对市场信息技术信息等进行搜集管理，公司目前在信息量最大最集中的市场部已建立了市场部信息室，但目前只能做到简单的收集信息，而不能分析整理加工并适时传递。在这方面公司已加强了信息的收集分析工作，要求所有出差人员均要编报出差申请汇报，但反馈的信息有流于形式的苗头，对于市场部信息室收集的信息般要由市场部相关领导进行分析，并根据权限决定向上传递或自行处理，这样做的结果是较多的依赖部门领导的个人判断，大大制约了信息室功能的发挥......”。

9、“.....对公司决策的时效性和正确性造成隐患。公司不同类型的信息归口不同部门收集管理，而公司内部尚未建立资源共享系统，对各类信息的综合利用判断较多的集中在公司主要管理人员层面，缺乏可由信息共享带来的各种意见想法的灵活性和广泛性。对公司造成的影响存在影响决策时效性和正确性的可能。在财务上最明显的表现为会计处理不及时账实不符，进而影响了公司资产状况的真实反映及成本核算的完整性，甚至可能对公司进行正确的经营决策造成影响。我们的建议在对内部信息的管理上，由于企业的各项经营活动最终均可在财务会计方面有所体现，如何通过这些表现了解企业经营活动的实质避免只对表象进行更正处理是企业提高管理水平上升管理层次的重要方面。建立完善信息系统队伍，在组织制度人员方面落实，使信息的组织管理规范化可操作化共享化在对外部信息的管理上，应尽快做到资源共享......”。