1、“.....得到如下些关于进度控制的经验项目总体进度允许偏差确定了项目任务粒度划分和任务跟踪频度很多进度问题是前期没有进行充足风险分析和提前应对估算很重要，份不切实际的进度再怎么跟踪都只可能延期或低质量任务完成百分比不可靠，可靠方法是任务细分并定义严格的出入口准则第次延期就应该介入问题，查找根源而不是乐观期待下个可能完成点项目后的资料收集和知识库建设是项目经理越来越好的必要保障。的需求，避免后期需求无休止的变更，造成项目而再再而三的延期，最严重时可能导致项目的失败。目前的现状是大多数项目经理对项目团队有较强的管理。在项目管理中，关键用户应全职参与项目，并成为项目的中坚力量。促进用户参加项目组，不仅增加了双方沟通和交流的机会，使用户与项目实施人员在起工作的过程中充分了解项目的范围实施进展面临的问题及其解决方法，并对项目的实施形成共识，避免项目范围及进展理解上的差异，有利于项目的顺利实施......”。

2、“.....定期例会用户参与也是应该提倡的。为了保证在项目过程中对重要问题及时做出决策，对项目的范围成果和进度及时通报，建议建立项目组例会制度。通过项目例会制度，用户能够不断对项目范围及已经取得的成果进行确认，避免了在项目实施后期范围变更的巨大风险。关注薄弱环节，实现动态平衡项目的进度管理并不是个静态的过程，项目的实施与项目的计划也是互动的，在项目进度的管理过程中，需要不断调度协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。进度管理是门艺术。在资源供应方面，按照资源供应计划，即时组织资源的供应工作，保证项目最需要资源支持的环节能及时得到资源。项目的关键路径始终是项目经理最为关心的，但随着项目的实施，关键路径可能会由于些情形而发生变化，项目的延误可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路，因此，项目组成员需要随时关注项目进展，跟踪项目的最新计划，确保即时关键路径上任务的进度......”。

3、“.....设立子项目，再明白点，就是定任务定人员定目标，进步明确责任，确保关键任务的进度。项目总结项目结束了，并不意味着项目经理职责的结束，项目结束不仅仅是纸项目总结报告。除非项目经理不希望提高自己的水平，公司不希望提高项目的管理水平，否则对项目进行详细的分析还是粒度如果是个月，那这个任务很有可能要个月才能完成，如果我们的进度偏差最多允许周，则需要把任务粒度细化到周，按周进行跟踪。如果对于任务最多允许偏差天，则需要把任务粒度细化到天，按天来进行跟踪。细粒度的跟踪目的就是要消除不确定性因素和风险，尽可能早的发现任务中的问题，这样才有可能有时间来解决问题和纠正偏差。对于大粒度的项目任务，任务内部本身也存在跟踪但般只能有项目成员自己进行。任务没有细分，成员反馈的任何任务完成,等完成百分比都是不可靠和主观的数据......”。

4、“.....在这种情况下，任务是否能够按期完成对项目经理是不可控的，因此项目经理必须对成员有充分的了解和信任。项目经理对业务和技术领域的不熟悉对于系统集成领域项目经理，对业务和技术领域的熟悉是必须具备的能力。有了这些能力才可能和项目组起得出比较好的分解和任务工作量的估算，有了这些能力才可能实现细粒度任务的划分，并定义清晰的出入口准则。在项目的跟踪过程中往往体现的较多的是项目管理能力，但在项目控制过程中体现更多的则是业务和技术能力。控制的目的是真正去发现问题的根源，去解决问题并纠正偏差。举个例子项目经理给项目成员安排了个任务，要求本周完成，到了周末项目成员反馈无法完成需要延期天，项目经理就确认延期两天并调整后续任务。到了下周二，项目成员又反馈出现了新问题，有个细节没有考虑到还需要延期三天，项目经理不得已又进行任务调整。这就是我们常看到的场景，整个任务和项目计划都变得不可控制了......”。

5、“.....但项目经理同样有责任，项目经理在第次出现偏差时候就应该介入任务或问题本身，帮忙次诊断和分析问题，挖掘问题延期根源，或者调整任务粒度，改进监控方式，而这些都需要项目经理具备定的业务和技术能力，具备相关的经验积累及时做出指导。在第次出现进度有必要的。这能让项目经理对进度的把握更加精准。完成了项目之后我们能发现项目中进度的延误主要源自以下的原因本身的估算问题任务本身的工作量估算是否合理进度出现偏差首先要考虑的工作量的估算是否合理，是否考虑了工作中存在的技术难点，是否考虑了项目成员自身的技能，是否考虑了其它应该考虑的风险。任务计划下达给项目成员时候应该获取承诺，但很多时候获取承诺是无用的，是否可以承诺或者是否能完成承诺跟项目成员的个人经验和技能有太大的关系。当偏差出在估算上，而且后续项目都是采用的相同估算模式的情况，调整项目计划往往是必须的了。对于短期型的项目......”。

6、“.....而想通过培训来提高技能以取得立竿见影的效果往往已经是不现实的。如果项目任务中存在着技术攻关或技术难点需要解决，对于这种任务往往是很难估计工作量的，而且旦在技术问题上被卡住往往对项目进度产生致命的影响。唯的方式就是把无法预测和不透明的东西转换为透明，在项目开始之前就应该进行风险分析和应对，提前进行技术问题的预研，开发原型，积累相关的知识和经验。估算问题的根源又出在历史项目或版本对项目历史数据的采集和分析不够，准确的估算依赖于专家的经验，但专家的经验同样是依赖于历史项目和历史数据。估算问题的根源还在于对项目成员技能和生产率水平没有较清楚的认识，个综合布线和网络系统建设类任务的完成往往存在着巨大的个人生产率差异和进度差异。任务本身的粒度问题对于个综合布线和网络系统建设项目，出现天的偏差很容易得到纠正。而如果出现周的偏差则很难再进行纠正......”。

7、“.....当任务本身的粒度太大的时候是不适宜进行跟踪的，任务本身是否会偏差不在取决于跟踪者，而是执行者对于大粒度的任务是否有很好的细分和自我控制能力。任何个任务，要么不出现偏差，要么出现成倍的偏差。个任务的计划管理的理论基础。下面我们对项目的四个阶段中进度管理进行详细的阐述。筹备阶段在项目的筹备阶段中，我们已经能大概的了解项目中可能的子系统数量可能的设备和开发方式可能的供应商和项目人员，我们对用户的需求偏好也能有大致的了解。此时我们应该根据了解到的信息初步明确项目的些时间点。项目中各供应商的供货必要条件供货时间工期要求。项目需求的确定时间。项目中可能出现的需求变更及它们可能对项目进度产生的影响。项目中可能的薄弱环节。根据项目经理个人的积累或者是公司的资源我们很容易的可以了解到各种供应商大致的信息，诸如供货必要条件供货时间工期要求之类的信息我们可以轻易的得到，可是事实上这些信息并不怎么准确......”。

8、“.....如果切顺利的话这样的估计根本靠不住。可能对进度产生破坏的头个因素就是项目中的需求变更，也就是项目经理或者项目团队不擅长的新技术与概念模型，比如客户心血来潮的选择了全面的技术，而不管技术可能是项目团队成员没有接触过的或者不擅长的。项目中我们还会遇到些可能的困难，比如客户的不配合项目团队的不稳定因素关系供应商的不稳妥等等。项目的筹备阶段不仅仅是需求，项目经理应该充分的估计到项目中的各种可能影响进度的因素，广泛的了解信息，这样你的计划才不至于仅仅只是计划。事实上项目经理需要为供应商提供的信息作进步的沟通，结合自身的经验，哪些是确定准确的哪些是需要多家配合的还有哪些是需要点点运气的。不断的细化这些信息的同时也是项目经理同各个供应商充分了解的机会。项目中出现的需求变更通常是项目的不确定因素，比如客户提出添加家新的信息提供商......”。

9、“.....是否能够在归定时间点与财讯项目进行系统对接并进行功能与系统的联合调试。根据项目筹备阶段收集的信息充分的考虑各种不稳定因素，为项目计划留足余量，允许出现时间偏差。项目中的时间偏差最好能控制在里程碑事件内，尽量不要让里程碑事件延误，否则会大大影响客户的信心。进度偏差尽量不出现在关键工作上出现进度偏差的工作的总时差是否等于零来判断。若总时差等于零，则此项工作处于关键线路上，无论偏差大小，都必须将对后续工作及总工期产生影响，发布采取相应的高速措施若总时差不等于零，则此项工作位于非关键线路上，需作进步的判断，才能确实是否结后续工作和总工期产生的影响的程度。关键工作的进度需要重点保障，关键工作的延误就等于是总工期的延误，在安排项目计划的时候项目经理方面要为关键工作留有定的余量，另方面也要优化进度计划，尽可能的减少关键工作的数量......”。