1、“.....应把三个层次综合起来，以保证培训需求分析的全面性有效性。组织层次分析。以公司的发展战略年度目标以及企业文化为基础进行企业内外部环境分析，内容包括政府的相关政策法规竞争对手的近期动态本企业的生产率良率事故率辞职率出勤率等信息，对培训需求信息进行收集整理分析，以确定培训需求，保证培训计划符合公司的整体战略年度目标及企业文化要求。通过组织分析得到的培训需求主要有实现年度目标的培训和实现战略规划目标的人才储备的培训等。这样来，公司就能明确今年的培训如何开展，之后几年的培训计划怎么安排，人才缺口有多大等等。任务层次分析。也叫岗位层次，即通过工作分析收集顾客意见等方描述出个岗位的任职要求，这个要求包含胜任该职务所必须具有的技术能力，甚至要具体到技术等级。通过这层次的分析可以得到相对静态的培训需求。人员层次分析。通过比较公司员工现有的知识技能与该员工所在岗位要求的知识技能，找到这之间的差距。比较的结果主要有如下几种图员工能力与任职要求对比图当员工所具备的知识技能大于岗位任职要求时，该员工已无需接受针对该岗位的任何培训......”。

2、“.....以图为例，该员工拥有了任职要求虽必须具备的项技能，而且还更上层楼。因此，公司应该考虑如何充分发挥该员工的能力，提供给他更宽阔的舞台。当员工所具备的知识技能少于岗位任职要求时，培训部门应该找出之间的差距，针对这种差距安排合适的培训课程。以图为例，将该员工能力对照任职要求发现其缺乏知识技能，此时培训部门就应该为其开设这类课程，使其等到补充，更好的胜任本职工作。任职要求员工能力大学毕业设计论文说明书第页共页图员工能力与任职要求对比图图员工能力与任职要求对比图如图，当员工所具备的知识技能等于岗位任职要求时，这是种理想的平衡状态，对于员工本人来说，他所具备的能力刚好满足要求，心理处于比较安稳的状态对于公司来说，无需投入太多的资金用于培训，人力资源达到了合理分配的目标。可以看出，人员层次分析得到的是种动态的培训需求，通过这种分析，可以结合员工的现状，因地因时制宜，综合考虑得到员工的现实培训需求，避免了原来刀切的做法，减少了无效培训，提高了公司培训的收益率。培训计划制定在对公司的培训需求进行深入分析之后就到了培训计划制定阶段。所谓培训计划就是指明培训工作的基本方向......”。

3、“.....般来说培训计划包括以下内容确定培训目标培训目标就是根据培训的内容对象方式等的不同，指出合理的期望值。培训之后需要将实际结果与此培训目标对照，进行效果评估。目标具有多种层次，大到整个公司的战略目标，小到每个学员的个人。引入科学方法对培训进行层次化分析企业的培训需求是由很多方面的原因引起的，单从员工角度或是企业角度分析需求都是片面的。因此，确定进行培训需求分析并收集到相关的资料后，就要从不同层次不同角度对培训需求进行分析。三项分析模型提出，培训需求可以从三个层次，即大学毕业目标都要明确。在制定公司培训目标时应该将自身的长期目标与短期目标，将公司的目标和员工的个人目标相统，使企业和员工共同学习，共同成长。具体人员上，同时配合有效的激励机制，将绩效与薪酬晋升奖惩等结合起来，促使员工意识到培训的重要性，产生主动培训的意愿，提高员工对培训的积极性。反过来，员工能力的提升带动绩效的提升，最后带来企业利润的增长。员工培训是项人力资本投资，在培训体系改进过程中应注意投入与产出相协调，通过提高培训的针对性来提高培训质量，避免盲目培训造成浪费增加企业人力资源成本......”。

4、“.....即在注重扩大培训覆盖面的同时又能对核心员工进行重点培养。培训体系改进措施在遵从公司培训体系改进原则，使公司的培训体系更具完整性的前提下，以大学毕业设计论文说明书第页共页下笔者将按照培训体系的般流程即培训需求分析培训计划制定培训方案实施培训效果评估的顺序，结合上章节中发现的问题，依次对这几个模块提出具体的改进方法。培训需求分析培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。通过需求分析来判断是否需要培训及培训的内容，这步至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是提高培训工作针对性有效性的重要保证。个企业要想做好培训需求分析，必须坚持以下几点提高对培训需求分析的重视程度公司的任何个员工，从他第天进企业起首先要做的就是融入企业的文化，而这个融入的过程就是通过入模子培训来完成的，也就是说，企业的培训往往体现着整个企业的文化精神核心价值观。因此，公司的领导者应协同人力资源部经常与员工进行沟通，根据层级年龄学历的不同因时因地制宜科学把握员工的培训需求，确定培训的时间地点对象内容，采取何种方法，投入产出比怎么样等等......”。

5、“.....才能真正达到培训的目的，取得良好的培训效果。只有在准确定位培训需求后，才能进行培训方案的设计，编制培训计划，从而避免培训工作流于形式。建立培训的组织管理部门培训是个系统的行为，没有组织支撑的培训体系是无序的，缺乏科学性的。因此应该建立个以公司人力资源部为主体，各部门分厂协助开展工作的培训委员会。这个委员会的主要职责不是构建整个培训体系，而是负责监督其运行的合理性，发现问题及时提出。运用科学的方法进行需求信息的收集信息收集的方法有很多，比较常用的有调查问卷法观察法访谈法等。在具体收集培训需求信息时，应该结合实际将上述几种方法进行综合运用，不能片面地使用其中的种方法，避免得到的信息不全面不真实，更不能像上文中提到的培训专员那样，对分析得到的数据妄加主观臆测，单凭个人观点判断现象产生的原因。应该如实地准确地全面地向培训委员会反应培训需求信息，由培训委员会组织讨论。这种方法可以为培训需求分析工作提供更加客观可信的依据并在此基础上得出趋于全面真实的需求信息设计论文说明书第页共页组织层次任务层次和人员层次上对组织的培训需求进行分析。这三个层次是相互联系层层递进的关系。因此......”。

6、“.....甚至会完全丧失绝缘能力易燃易爆气体与电动机内产生的电火花接触时将有发生燃烧爆炸的危险。因此，为了保证电动机能够在其工作环境中长期安全运行，必须根据实际环境条件合理地选择电动机的防护方式。电动机的外壳防护方式有开启式防护式封闭式和防爆式几种。设计中，食物垃圾处理器电动机的特征为频繁短时运行快速启动，无调速要求。依据直流电动机具有的特点，设计选取电机类型为直流电动机。在直流电动机中，有种电机的磁极是用永磁材料或加上铁磁材料提供电动机所需要的励磁源，从而代替了电磁式直流电动机中的线圈式磁极。这种电机为永磁直流电动机。由于无需励磁线圈，故省电且不发热，磁路结构精心设计，使电动机过载能力强响应速度快噪声低及转速平稳。基于上述特点，设计中选用永磁直流电动机。永磁材料的种类很多，有铝镍钻系列磁钢铁氧体永磁稀土永磁等。表征永磁材料性能的主要因素矫顽力剩余磁感应强度最大磁能面积以及磁稳定性。选用永磁材料要求最大，温度系数小，磁稳定性高。永磁材料的磁稳定性对于永磁直流电动机至关重要，若磁稳定性差，则永磁直流电动机寿命短......”。

7、“.....影响磁稳定性的因素有内因包括组织变化和磁后效。铝镍合金铁氧体铁铬钻等不会发生组织的变化。但铁硼易氧化且产生组织的变化。各种永磁材料除各向异性外，都会产生磁后效，它们对时间的退磁率随时间的对数变化。外因包括温度干扰磁场机械力接触强磁性物质高能粒子辐照等。使磁能变化。由于温度可引起永磁体的材质和尺寸比的变化，因而在选用具有低温退磁性质的永磁体时，应使永磁体在最低使用温度下工作。在尺寸比相同的情况下，各种永磁体的退磁率随外磁场增大而增加，随矫顽力提高尺寸比增大而变小，若工作点选在膝点之上，则受外磁场的影响很小。机械振动和冲击力引的退磁率般不大，磁体尺寸越大矫顽力越高。显著的退磁般发生在多次冲击和较长时间振动的初期，以后趋于稳定。为使永磁材料在使用时磁性稳定，对材料必须预先进行稳定化处理高温或低温退磁，不同温度范围的温度循环强制退磁交流或直流退磁等。选择电动机时，应在电动机能够胜任生产机械负载要求的前提下，最经济最合理的选择电动机的功率。若功率选得过大，设备投资过大，造成浪费，且电动机经常欠载运行，效率较低反之，若功率选得过小，电动机将过载运行，造成电动机的过早损坏。为此......”。

8、“.....具体可按以下三个步骤进行计算负载功率根据负载功率，预选电动机的额定功率，使，尽量接近校验预选电动机的发热过载能力和启动能力。校验的方法较多，工作量很大，而且准确度也很难把握。在实际工作中常采用统计分析法和类比法。类比法就是在调查同类机械所采用电机容量。设计的食物垃圾处理器具有以下特点相对于其它同类产品，此次设计中首次增加了套控制电路。其目的是为了提高安全性和方便性。设计控制电源，从而避免来回拔总控制电源而引起的不安全。另外，机器运转时，人不必守候在旁边，可以离开公司各部门的培训进行需求分析时，应把三个层次综合起来，以保证培训需求分析的全面性有效性。组织层次分析。以公司的发展战略年度目标以及企业文化为基础进行企业内外部环境分析，内容包括政府的相关政策法规竞争对手的近期动态本企业的生产率良率事故率辞职率出勤率等信息，对培训需求信息进行收集整理分析，以确定培训需求，保证培训计划符合公司的整体战略年度目标及企业文化要求。通过组织分析得到的培训需求主要有实现年度目标的培训和实现战略规划目标的人才储备的培训等。这样来，公司就能明确今年的培训如何开展......”。

9、“.....人才缺口有多大等等。任务层次分析。也叫岗位层次，即通过工作分析收集顾客意见等方描述出个岗位的任职要求，这个要求包含胜任该职务所必须具有的技术能力，甚至要具体到技术等级。通过这层次的分析可以得到相对静态的培训需求。人员层次分析。通过比较公司员工现有的知识技能与该员工所在岗位要求的知识技能，找到这之间的差距。比较的结果主要有如下几种图员工能力与任职要求对比图当员工所具备的知识技能大于岗位任职要求时，该员工已无需接受针对该岗位的任何培训，此时公司应该结合其绩效考核成绩考虑是否应该提升其职位进步提升其能力。以图为例，该员工拥有了任职要求虽必须具备的项技能，而且还更上层楼。因此，公司应该考虑如何充分发挥该员工的能力，提供给他更宽阔的舞台。当员工所具备的知识技能少于岗位任职要求时，培训部门应该找出之间的差距，针对这种差距安排合适的培训课程。以图为例，将该员工能力对照任职要求发现其缺乏知识技能，此时培训部门就应该为其开设这类课程，使其等到补充，更好的胜任本职工作。任职要求员工能力大学毕业设计论文说明书第页共页图员工能力与任职要求对比图图员工能力与任职要求对比图如图......”。