1、以下这些语句存在若干问题，包括语法错误、标点使用不当、语句不通畅及信息不完整——“.....以及绩效考核的关联分析，是决定性的关键控制要素。.存在的问题由于绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，本文旨在研究绩效考核问题，特归纳出企业存在的问题如下中国移动集团未能真正做到“以人为本，奖罚分明”。中国移动集团在国内的企业中属于航母级的企业，企业过大，高中基层员工基本无流动性，企业的收入福利已经属于国内企业的第档次，较同区域企业人员的收入高出了以上，般中层的收入仅新疆公司至少在万元以上。人员流动性低管理的稳定性高，基层人员的创新能力突破能力会降低，部分人员选择无过就是功的处事原则。这和垄断国企央企的市场垄断地位是对应的，和对稳定高收入的现状是吻合的。时间长了，员工会丧失危机意识，虽然集团大力倡导新业务，也给出了很高的绩效激励，但对现状的满足会在中基层形成种保稳的心态。员工对于绩效考核认识形式化机械化，中国移动的绩效考核体系已经进入了非常成熟的阶段，但就像头处于水草丰美的聪明的大象样，这种绩效考核兼顾大而全，不是非常的灵活，调整出现的也不是很及时......”。

2、以下这些语句存在多处问题，具体涉及到语法误用、标点符号运用不当、句子表达不流畅以及信息表述不全面——“.....如果公司没有较强执行力的话，业务部门的绩效考核常常就会流于形式。在这种环境中，中层管理人员更加会选择保重点业务考核数据，而忽视有潜力的业务有风险的业务。员工则会去选择适应小环境，进而导致整体绩效氛围的变质。企业业务调整能力差。作为处于国内通信领域内的绝对垄断性企业，选择了我国自主标准的标准，这种通信标准本身就存在着先天的缺点，重新建网成本高传输能力低等。在目前这个阶段，中国移动是会大力去建设网络，还是直接面对，是个需要选择的问题。面对腾讯新浪百度等新型互联网公司，面对新的业务的冲击，中国移动是否会迅速转型，还是会选择确保既有的业务收入。通话短信等业务是否会被放弃，这都是中国移动的转身之痛。以上两项与业务相关的现状很难通过绩效考核来改变。.标杆企业竞争现状分析据国内三大运营商披露的最新数字，截止年月份，中国的手机用户数已达.亿，即将逼近亿大关。最大的移动体现改进的思想，实现组织业绩改善与员工的能力提升，即对组织而言实现“业绩发展或者改进”......”。

3、以下这些语句在语言表达上出现了多方面的问题，包括语法错误、标点符号使用不规范、句子结构不够流畅，以及内容阐述不够详尽和全面——“.....实现企业的规范化管理，提升该员工的职业化水平，即实现企业“铁打的营盘流水的兵”，实现员工高度“自我管理”。围绕以上的几个终极目标，围绕企业的绩效管理发展的不同阶段设计绩效管理的改进方向，可以从“做高做深做细做精做柔”五个维度考虑，具体表现为第做高，将绩效管理与组织战略进行有效衔接，围绕战略进行绩效管理。绩效管理在日常运行过程中，随着考核的不断精细化，各个部门会更围绕部门或者岗位的日常工作设计绩效考核指标，容易出现“战略稀释”的现象中国移动日益复杂的考核指标体系也容易让管理者与员工患上“指标综合症”，唯短期指标论。围绕组织战略，通过有效的战略梳理与恰当的分解，能够更好优化目前的绩效指标体系，形成更具有针对性的“战略绩效管理”。第二做深，围绕不同领域的业务特色合，结合运营的特色进行绩效管理。例如针对不同县公司，针对性进行绩效现状分析，围绕县分公司的优劣势重新调整绩效考核指标，围绕县分公司的绩效运营程度，调整绩效管理的运作模式......”。

4、以下这些语句该文档存在较明显的语言表达瑕疵，包括语法错误、标点符号使用不规范，句子结构不够顺畅，以及信息传达不充分，需要综合性的修订与完善——“.....关注绩效指标分级与绩效改善对于绩效管理运营较弱的单位可以首先从绩效管理闭环的规范性开始，通过强化绩效运营，提升员工的职业化素养与基础能力要求。第三做细，结合不同岗位族特点设计差异化的绩效管理运营模式。不同岗位族的工作性质差异较大，例如市场口的客户经理工作灵活性较强自主也较强外呼中心员工的自主性较弱工作稳定性较强，两类岗位族设计绩效管理的考核周期，计划制定模式，过程管理方式等相关内容就需要有较大差异，差异化的绩效管理能够更有效的发挥绩效管理的效能，提高内部运营的效率。第四做精，目前中国移动绩效管理与经营目标的结合程度比较高，但与员工能力成长与发展结合程度较低。随着企业的不断发展，个人对组织经营绩效的影响能力越来越弱，仅仅通过经营业绩就无法体现个人的价值创造，也无法有效进行个人能力培养与提升。因此围绕能力素质模型，确定岗位的胜任要求，确认岗位胜任的正向行为表现，并将能力与行为要求纳入绩效管理。但是能力与行为相对较难量化，较为柔性，需要组织内部建立相对公正与客观的绩效氛围......”。

5、以下这些语句存在多种问题，包括语法错误、不规范的标点符号使用、句子结构不够清晰流畅，以及信息传达不够完整详尽——“.....做柔，打造企业的绩效文化，将绩效管理更好的融入到员工的思想与行为层面。绩效管理的难点在于组织内部是否形成了统的绩效管理管理理解，是否认为组织实施的绩效管理而非绩效考核，是否理解和接受绩效评价，大家是否认可绩效对组织运营管理的作用，是否认可绩效对个人成长的价值作用。组织是否通过绩效管理形成良性积极的绩效文化氛围，例如沟通分享价值结果导向的绩效文化氛围。通过组织内部从绩考核的影响。但是我国企业的标杆管理多停留在财务指标占有资源市场地位经营布局等整体指标的层面。而通过中国移动集团基于标杆管理的绩效考核的实践分析，为我们实施标杆管理提供了有益的启示，本文认为主要有以下几个方面选择合适的标杆对象。合适的标杆对象，能够便于企业制定现实的关键绩效指标进行学习赶超，并在绩效考核时能够将赶超的成绩合理地体现。结合企业实际，循序渐进，重点突破。标杆管理的实施必须从基础做起，分阶段，分步骤循序渐进。积极利用现有的标杆管理经验。可以将组织标杆管理的成功经验推广......”。

6、以下这些语句存在多方面的问题亟需改进，具体而言：标点符号运用不当，句子结构条理性不足导致流畅度欠佳，存在语法误用情况，且在内容表述上缺乏完整性。——“.....加强竞争情报系统建设。不用竞争情报而进行高质量的标杆管理是不可能的，具有完善竞争情报系统的企业才能成功地将标杆企业的优势运用于自身企业之中。标杆管理需要制度化。标杆管理的执行需要深入到企业的组织和制度层次。需要制定有效的实施细则，设定详细具体的改进目标和时间期限来实施计划，并不断审视监测回顾及时更新目标，提高实施效果。参考文献和注释孔杰，程寨华标杆管理理论述评，东北财经大学学报，年第二期，第页麦迪．标杆管理及其最佳实践．北京光明日报出版社，年孔杰，程寨华．标杆管理理论述评．东北财经大学学报，年第二期，第三七页国家电网公司．国家电网公司创流同业对标指标体系第三版．国家电网公司内部资料，年中国华电集团公司安全生产部编著．发电厂对标管理．中国水利水电出版社，年崔毅．中石化对标策略拒绝过激．工业经济，王立国，陈坤标杆管理组织提高绩效的利器对标杆管理的再认识，技术经济与管理研究，年第四期孔杰，程寨华标杆管理理论述评......”。

7、以下这些语句存在标点错误、句法不清、语法失误和内容缺失等问题，需改进——“.....年第二期，第页付亚和徐玉林.绩效管理中国人民出版社年出版第二版业务，与国家和地区的个运营商开通了国际及台港澳地区漫游业务。年月日，工业和信息化部为中国移动发放第三代移动通信牌照。中国移动宣布正式推出全新品牌标识和专属的号段，并率先提供相关服务。主要经营移动话音数据电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真数据电话等多种增值业务，拥有“全球通”“神州行”“动感地带”等著名客户品牌。年月日，中国铁通集团有限公司并入中国移动通信集团公司，成为其全资子企业。中国移动集团多年来贯注重文化建设，在文化建设与管理方面直走在电信行业以及大型国企的前列。随着文化建设的深化和推进，对文化工作本身的管理也有了更高要求。自下而上的文化创新成果如何共享文化建设与文化状态如何有效评估如何搭建统平台以实现文化领域的战略如何在原有知信行管理模式基础上创新，形成符合移动更高要求的制度工具等等，这些都是值得我们要重点研究的重要课题。因此......”。

8、以下文段存在较多缺陷，具体而言：语法误用情况较多，标点符号使用不规范，影响文本断句理解；句子结构与表达缺乏流畅性，阅读体验受影响——“.....其中就有搭建企业绩效考核标杆管理体系的和思考。这个标杆管理体系至少要实现以下三个价值服务移动总体战略规划以中国移动新跨越战略为基本导向，并服务于“卓越品质的创造者”的愿景要求，在绩效考核标杆管理体系中体现核心理念与战略目标要求，在新的电信竞争格局下，为提升核心竞争力做出贡献。建设卓越品质特色亮点在移动文化理念体系建设中，加大绩效考核标杆管理体系的执行，在行业和社会范围形成品牌影响。在更广泛领域里引领行业进步，树立领先优势。推动文化素能水平提升通过标杆体系的系统梳理和建设，总结成员企业的最佳管理实践，在集团范围内推广和共享，并借此培养提高文化管理岗位人员能力，推动集团文化管理水平的整体提升。基于这样的项目目标有四个因素是绩效考核标杆管理执行的基本前提和制约要素。在中国移动企业文化建设阶段就导入绩效考核标杆管理体系，相互结合，让员工从自发到自觉，加强执行。与目前国资委所推进的企业绩效考核等相关工作保持致或相关性......”。

9、以下这些语句存在多方面瑕疵，具体表现在：语法结构错误频现，标点符号运用失当，句子表达欠流畅，以及信息阐述不够周全，影响了整体的可读性和准确性——“.....匹配移动集团管控模式要求作为集团公司，管控是重要环，标杆管理体系应与中国移动目前所采用的组织框架和管控特征匹配相符。中国移动的绩效考核标杆管理体系，其实是个全新的课题，与传统意义的标杆管理理论有着不小的区别，原理可以借鉴，但模型和体系都需要创新。标杆管理最权威学者施乐公司总裁罗伯特开普归纳的标杆管理五步骤计划发现与分析整合行动检测与评估，基本可成为中国移动绩效考核标杆管理体系的基本建设步骤。归纳起来，中国移动通信集团绩效考核标杆管理体系属于职能标杆管理，从内部标杆管理开始，核心工作就是要解决好三个问题寻找标杆完善绩效考核评估办法，通过绩效考核评估确定管理的内部标杆。解构标杆通过标杆结构，描述管理模式。归纳整合建立数据库，评估数据管理模式汇聚入标杆库。同时，标杆库为新的评估和解构体系提供支撑。而这个项目的价值成败和质量高低，标杆体系的建构与指标设置，标杆指标与管理模式的对应，标杆指标值的界定系农业主要种植单丛 茶金柚金桔龙眼佛手淮山等。工业增加值亿元......”。