作计划安排和发展目标,公司最新决策决议,以及公司下步重要工作事项布臵等。员工大会般每季度或半年召开次,由总经理主持,公司全体员工参加。会议由办公室负责筹办和召集,并拟定会议议程报公司经理审定。办公室负责会议记录并在会后天内整理出会议纪要,由总经理签发并送公司各部门。公司周办公例会周办公例会,般在每周初或末召开,会议由总经理或委托副总经理主持,公司各部门副职以上人员参加,办公室负责会议召集并做好会议记录,会后,需督促各部门积极完成公司布臵的各项工作。会议的主要议题是检查落实上周公司主要工作完成情况各部门提出本周工作重点对各部门之间的工作协调以及重要问题的讨论研究其他需要在工作会议上讨论决定的事项。部门项目工作站内部工作会议部门项目工作站内部工作会议可根据各部门的工作需要定期或不定期召开,由各部门项目工作站负责人主持,主要是传达公司领导的相关指示和对本部门项目工作站的工作要求,讨论和解决本部门项目工作站工作中存在的问题等。会议需做好会议记录,以备查核。工地现场会议工地现场会议是针对施工现场质量进度安全等问题的协调和讨论设计变更技术问题等方面的临时性会议,般由监理代表拟订会议议题,书面向公司相关部门项目工作站提出申请,也可由公司有关部门项目工作站提出。公司相关部门项目工作站根据具体事项,约定时间地点,提前小时书面通知承包人监理代表处和公司有关部门人员参加,必要时邀请公司领导和其他有关人员参加。工地现场会议由公司分管领导主办部门项目工作站负责人或授权人主持,监理代表处负责召集,并负责会议记录和整理会议纪要,经会议主办部门项目工作站审查后,由公司分管领导或授权项目工作站负者人签发,在会后天内发布。技术专题研讨会议技术专题研讨会议就是工程建设中重大技术问题和重要施工方案讨论而召开的临时会议,由公司有关业务部门书面提出申请包括会议议题时间地点参加人员拟邀请专家名单会议费用预算等,经总工程师审查后报总经理批准后召开。会议由总工程师主持,办公室负责筹办及会务工作,相关业务部门有关人员参加会议。技术质量部负责会议记录和整理会议纪要,报总工程师审定后,由总经理签发。会后天内发布。工程重大问题专题会议工程重大问题专题会议是指工程建设中,为加强施工质量安全进度管理,开展劳动竞赛活动等专门召开的大型动员总结会议。由总经理主持,各监理代表处各承包人及有关建设协作单位代表公司各部门主管以上人员参加。必要时请董事长及上级主管部门领导参加。办公室负责会议筹办和召集工作,提前天预订和布臵会场,拟订会议议程报总经理审定,发出书面会议通知。会议开支预算由办公室专题签报批准。办公室负责会议记录和整理会议纪要,会后天内发布。监理协调会监理协调会是项目工作站与监理代表处针对工程施工管理问题进行交流的会议,由项目工作站负责主持,每月下旬在各监理代表处分别定期召开。要求监理代表处总监驻地高监及专业监理工程师参加,工程管理部门负责人及有关主管参加,公司领导酌情参加。主要议程各合同段驻地高监汇报各自职责范围内的工作情况和存在问题,提出有关工作方面的建议和意见总监总结本月监理代表处工作,对公司管理工作提出建议和改进意见项目工作站和公司各工程管理有关部门负责人对监理代表处辖区内的监理工作提出建议和改进意见,并交流工作体会项目工作站及公司各工程管理有关部门负责人对监理代表处提出的问题和意见进行答复。工地会议工地会议分第次工地会议和常规工地会议下简称工地例会,由监理代表处组织召开。第次工地会议是在各合同段正式开工前必须召开的会议,会议由监理代表处总监主持,参加人员包括公司领导公司各工程相关管理部门负责人质量监督站代表设计代表监理代表处专业工程师相关驻地监理办驻地高监和驻地监理工程师及合同段承包人授权代表合同段项目经理技术负责人及当地政府代表等。会议主要议程如下介绍各方人员及组织机构包括地址及通讯公司应向监理工程师授权,并声明自己仍保留哪些权利宣布公司职能机构主要人员及职责范围。监理工程师将授权书监理组织机构框图职责范围及全体监理工程师名单提交承包人。承包人应书面提交工地代表项目经理授权书主要人员名单项目经理部职能机构框图职责范围及有关人员的资料材料,以取得监理工程师的批准监理工程师应在本次会议中进行审查并口头予以批准或有保留的批准,会后正式予以书面确认。宣布承包人的施工进度计划在第次工地会议上,监理工程师应就施工进度计划作出如下说明施工进度计划可于何日批准或哪些分项已获得批准根据批准或将要批准的施工进度计划,承包人何时可以开始哪些工程施工准备,有无其他条件限制有哪些重要或复杂的分项工程还应单独编制进度计划提交批准。检查承包人的施工准备承包人应就施工准备情况按如下主要内容提出陈述报告,监理工程师应逐项予以澄清检查和评述。主要施工管理人员和施工人员含项目经理技术负责人部门负责人主要技术人员及主要机械操作人员是否进场或将何日进场,并应提交进场人员计划及名单用于工程的进场材料机械仪器和设备是否进场或将于何日进场,是否将会影响施工,并应提交进场计划及进场清单用于工程的本地材料来源是否落实,并应提交料源分布图供料计划清单及向甲方提供的供材计划施工进度及临时工程的进展,并应提交驻地及临时工程建设计划和布臵图工地试验室流动试验室及其设备是否安装就绪或将于何日安装就绪,并应提交试验室布臵图流动试验室分布图及仪器设备清单施工测量的基础资料是否已经落实并经过复核,施工测量是否进行或将于何日完成,并提应交施工测量计划及有关资料其他与开工条件有关的内容及事项。检查业主负责的开工条件公司应就工程占地拆迁以及其他与开工条件有关的问题进行说明监理工程师应根据批准或将批准的施工进度计划安排,对上述事项提出建议及要求。明确施工监理例会程序在第次工地会议上,监理工程师应沟通与承包人的联系渠道,明确工作例行程序,提出有关表格及说明计量控制的主要程序表格及说明计划进度控制的主要程序图表及说明计量支付的主要程序证书报表及说明延期与索赔的主要程序报表及说明工程变更的主要程序图表及说明工程质量事故及安全事故的报告程序表格及说明函件的往来传递交接程序格式及说明确定工地例会的时间地点及程序。检查讨论与开工条件有关的其它事项。第次工地会议由监理代表处负责会议记录和整理会议纪要,由总监签发,在会后天分别送各有关单位。工地例会时根据条款和合同管理要求,在建设施工中各参建方进行协调的定期会议。它应在工程开工后的整个施工活动工程项目施工的管理制度篇目的和范围为加强工程项目的管理,规范工作流程,提高工作效率,及时准确全面反映工程项目投资完成情况,制定本办法。工程项目是指公司新建改扩建工程项目,技术改造项目,安全措施项目,环保措施项目,构建筑物维修项目,其他项目等。本办法适用于公司工程项目的立项设计预算施工变更和验收的管理。总则管理流程。工程项目建设严格遵循可行性报告方案审核批准立项设计概算审定预算审定开工报告质量和工期的过程控制竣工验收结算财务报告审计等管理流程。建设方式。新建工程改扩建工程以及大型技术改造安措环措项目等委外建设由公司确定建设方式内部工程项目建设实行项目经理责任制其他项目由企业管理部负责组织实施。计划管理。工程项目实行计划管理。除公司董事长总经理批准的影响安全生产经营的临时追加项目外,未列入年度计划的工程项目原则上不予实施。项目的立项审批新建及改扩建项目。由研发中心编排下年度实施项目储备项目前期调研项目计划和可行性报告,经总工程师审核后,企业管理部列入公司年度计划。技术改造安措环措项目。由项目所属单位提出立项方案建议,经专业管理部门组织专业技术人员评审完善,提出投资效益评价报告和可行性报告,报分管领导审定,企业管理部列入年度投资计划。构建筑物维修。各单位界区内由各所属单位报生产技术部核准,公用设施由生产技术部安排,报分管领导批准立项,由企业管理部列入年度计划。其他项目。除上述项目外,其他项目由企业管理部编制实施计划,报分管经理批准立项,由企业管理部列入年度计划。以上各类项目由公司经理办公会审核,董事会批准立项。项目立项审批权限。概算投资额在万以下,由总经理批准,投资额在万元以上万元以下,由经理办公会审核批准,投资额在万元以上,由董事长或由董事长代表董事会股东会批准。突发事故处理项目由主管部门报告相关领导批准后即刻实施,在事故发生后的周内按照管理流程补办相关手续。项目实施部门及基本职责项目经理部。由公司确定项目经理。项目经理组建项目经理部并报公司批准。项目经理部全面负责项目实施的安全质量环境进度造价竣工验收和交付。公司与项目经理部签订项目建设责任书。未实行项目经理部负责实施的项目,由专业管理部门或企业管理部负责实施,部门主要负责人为项目的责任人,全面负责项目实施的安全质量环境进度造价竣工验收和交付。项目设计项目设计单位。原则上各类项目由技术研发中心设计院设计,对于技术研发中心设计院不能承担或不能单独承担的设计项目,由公司组织招标确定设计单位或直接指定有资质或能力的设计单位。委外设计合同由技术研发中心设计院负责组织起草,总工程师审核,公司授权签订。技术研发中心设计院承担委外设计的联络及技术服务。设计委托。由项目实施部门提出设计条件及要求,报企业管理部下达设计任务。关键点控制。设计关键控制点如工艺流程图重要技术方案主要设备选型及仪表控制水平等需由项目实施部门组织评审,形成会议纪要。概算控制。在初步设计完成之前,设计单位将工程概算报项目负责人。项目负责人应在个工作日内提出意见。若可行性报告中投资估算与初步设计概算的偏差大于,应对可行性报告进行重新审批。施工图预算与概算偏差大于,应提出修改报告。设计进度。技术研发中心设计院每月日前将当月项目设计任务完成情况报企业管理部。