1、“.....集团在推进的初期没有理清全面预算管理的定位，全面预算没有成为集团内部个严肃的制度概念，预算管理缺乏系统性与权威性。没有明确全面预算管理是集团财务管理体系的核心，是集团管理体系中的综合性战略管控工具，是落实集团战略目标的重要管控手段。缺少长远战略的指引和集中统的财务管理体系的有效支撑，同时未能将预算工作与业绩考核薪酬计划紧密衔接，因而预算工作的导向与规范作用始终未能得态差异变化。没有哪个企业集团可以使用单的方法编制全面预算。集团拥有多家直属企业家控股高科技上市公司，业务范围涵盖煤机智能制造安全技术装备清洁能源设计建设示范工程新兴产业等大板块。多种业态组合发展模式的现象给集团管控及集团战略落地提出了很高的要求，特别是对全面预算管理的工作带来更多的挑战，问题产生的原因就在于没有找到条贯穿预算编制的主线，没有抓住预算编制流程中的关键点......”。

2、“.....降低成本另方面向客户提供标准化产品可以提升企业品牌形象。此类业态的预算核心为标准的设计与管理。具体包括核定产品材料定额工时定额和产品安装等服务类工期定额。在实施全面预算过程中，各单位将梳理出来的标准化模块化产品按现有系统的关键影响因素源主要产品分类为标准包。在集团全面预算管理起步阶段，很多员工，尤其是业务线，不了解全面预算管理，没能很好理解全面预算管理管理集成在起，涉及企业横向纵向等方方面面，需要全员参与全方位管理和全过程监控。因此，全面预算管理的实施过程本身就是先进管理理念的普及过程。全面预算管理套模式不能适应集团业务业态差异变化。没有哪个企业集团可以使用单的方法编制全面预算。集团拥有多家直属企业家控股高科技上市公司，业务范围涵盖煤机智能制造安全技术装备清洁能源设计建设示范工程新兴产业等大板块......”。

3、“.....采取个性化预算管理模式。全面预算管理缺乏应有的支撑体系。集团在推进的初期没有理清全面预算管理的定位，全面预算没有成为集团内部个严肃的制度概念，预算管理缺乏系统性与权威性。没有明确全面预算管理是集团财务管理体系的核心，是集团管理体系中的综合性战略管控工具，是落实集团战略目标的重要管控手段。缺少长远战略的指引和集中统的财务管理体系的有效支撑，同时未能将预算工作与业绩工程总承包是指集团所属企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察设计采购施工试运行竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包。此类业态核心的竞争力在于快速响应，具有整体项目的管理把控和生产服务设备的集成能力。此类业态的预算核心为流程预算及监控，即项目边界定义项目招投标管理项目进度时间管理项目资金管理项目质量管理项目沟通成本管理项目组人员管理及项目风险识别与应对......”。

4、“.....。集团存在大量的非标设计即定制类型产品，此种类型产品之间可以互相借用的零部件或是设计加工工艺较少。非标类定制型制造的核心竞争力在于充分了解客户心理及需求，进而提升到培育并引导客户形成需求。此类业态的预算核心为以客户为中心的理念，充分结合客户的需求及客户可以接受的价格水平，对标市场同类型或近似产品价格，可以考虑删除不必要的功能设计，简化冗余大变化，及时提示风险，制定应对预案。规避了战略风险，方面能够保障战略目标有效落实另方面也能够通过预算执行分析对战略目标进行修正，保障了集团战略目标的可行性规避了市场风险，预算管理的基础就是形势预判，专业的预算组织实现了对市场形势的全局性把握，提高了对市场波动的预见性，为各板块业务经营提供专业引导规避了投资风险，通过专业化的预算制度流程规范......”。

5、“.....可以在业务活动中产生战略协同效应通过全面预算形成的主数据业务数据及分析数据，查找差距反馈调整，突出优势，突破短板。表研发支出项目预算汇总表表间接费用科研人员激励费预算表确保集团风险可控。全面预算管理的天然使命是过程控制，如果不能对经营过程进行控制，全面预算管理将失去存在的意义。集团构建了预算组织体系预算目标指标体系编制体系反馈报告体系监控体系以及预算考评体系的全面预算管理体理做法已经获得全体员工的高度认同。基于多业态模式建立个性化的全面预算管理，以解决自身存在的突出问题，引导企业逐步将全面预算由外在性强制要求转变为内生性发展要求。全面预算管理已经成为集团领导洞察外部市场先机掌控集团发展节奏控制投资和经营风险必不可少的工具。支撑集团战略执行落地。全面预算系统是将战略和日常经营活动有机联系起来的桥梁，是对集团战略规划的种正式量化的表述形式......”。

6、“.....预算管理的目标是制定研发新品的目标成本，并通过科技创新不断地改进产品与工艺设计，这工作需要包括市场调研开发与设计采购工程财务与会计，确保研发新品成本小于目标成本。升级版的目标是形成细化的标准库，即按照客户需求组织设计物料清单，筛选排查其中的标准类与非标准类的模块构成，对定制类模块逐步总结形成新标准，升级集团公司标准库。示例见图。图项目型业态工程总承包。集团公司全面预算管理探究论文理念作为种集团文化渗透到每项业务工作，每位员工心中。解决了职能部门不协调不沟通的问题，让每个职能部门在业务执行的环节中有机衔接。用以会计数据为基准的统的语言，解决数据口径不统问题。正是全面预算先进管理理念的熏陶和渲染，保障了集团各项管理工作的目标统，行动致，实现了真正意义上的业财融合。参考文献赵寿森，艾栎楠财务动态与专报在集团的应用财务与会计......”。

7、“.....升级集团公司标准库。示例见图。图项目型业态工程总承包。集团所属企业利用技术服务咨询等业务的核心竞争力在于专家团队。利用高水平行业专家及技术人才，树立集团品牌和特色，发展高附加值业务。此类业态的预算核心为人力资源投入，重点关注对投入服务业态中人员结构的合理配置及分层次人员激励机制。将人力资源划分为前台中台及后台个层级，前台的功能定位于应对多变的客户需求及时响应，人员构成多以营销人员市场人回报的提升。真正实现业财融合。集团直将全面预算管理作为种动态的以业务为基础的管理机制加以推行。为防止全面预算在执行过程中退化为简单的财务预算，陷入只管短期经营不顾长期战略的境地，构建了企业战略业务计划年度预算的管理方式，较好地解决了年度预算与业务脱节问题。各职能部门和业务部门逐渐从过去的怀疑不理解不支持转变为积极主动参与，乐在其中......”。

8、“.....将这种，并详细设计了各种预算报表，覆盖大业务板块不同经营方式不同产品类型不同业务形态等，形成了个闭环的全面预算管理体系，确保了从战略目标分解战略目标细化到战略目标落实的全过程有序衔接。同时，通过日常化机制化的预算监控工作，贯穿预算执行预算反馈及预算调整全过程，根据预算执行特点及作为预算确定基础的各项主客观情况的发展和变化如集团战略调整经营形势出现重大变化比如新冠肺炎疫情防控等国家相关政策出现重了战略目标及达成战略目标的可行步骤，促进集团所属企业上下级之间各部门之间的相互沟通，向集团全体员工传达与共享同个清晰的战略愿景。将比较抽象的战略转化为详细的业务计划，设定适度的战略发展目标和经营目标，科学地测算各种经营数据，综合平衡，形成系列约束指标。通过全面预算，集团战略年度经营计划都可以得到具体落实，使现实生产经营活动得到有力牵引通过全面预算......”。

9、“.....对收集到的信息及时处理反馈，人员构成为复合型，跨专业人员后台的功能定位于知识库，作为技术支撑力量，人员为专业技术人员。预算管理目标是建设开放式智能设计平台，重塑商业逻辑，创新商业模式和服务模式，拓展服务领域，加快集团转型升级。示例见表。表全面预算管理取得的成效全面预算管理理念和文化植根于集团所属各级企业，具有集团特色的全面预算管集团公司全面预算管理探究论文以接受的价格水平，对标市场同类型或近似产品价格，可以考虑删除不必要的功能设计，简化冗余功能。预算管理的目标是制定研发新品的目标成本，并通过科技创新不断地改进产品与工艺设计，这工作需要包括市场调研开发与设计采购工程财务与会计，确保研发新品成本小于目标成本。升级版的目标是形成细化的标准库，即按照客户需求组织设计物料清单，筛选排查其中的标准类与非标准类的模块构成......”。