1、“.....而且从业财融合的角度出发改善全面预算管理体系的文献几乎没有。但是，实现不够等问题。因此，为解决从路局到站段不同专业在预算管理指标不及管理混乱等问题，应通过分类分组梳理各个系统目前基本指标完成情况和经营成果，针对站段时效性强实用性强任务性强个固有工作特点，抓住预算编制执行调整考核的主要环节，制定出具有普遍性细节性的路局对站段的嵌入式标准化预算指标体系和预算管理流程。关于我国铁路运输企业全面预算管理的体系研究运输经济论文。第，企业全面预算管理与战略目标匹配程度不高。在编制预算时，管理者更注重的是往年与未来年的经营业绩，预算编制内容仍然集中于收入支出利润方面，与战略的联系并不紧业绩，预算编制内容仍然集中于收入支出利润方面，与战略的联系并不紧密，无法满足企业新的战略发展与经营管控模式的需要，。第，业务预算与财务预算分离程度较大......”。

2、“.....铁路运输企业的预算管理更偏向于传统的财务预算管理，业财融合程度不高，无法实现信息共享，导致无法发挥全面预算管理的真正作用。主要有两点原因首先，预算编制时财务部门与业务部门沟通与配合不到位，导致财务预算与生产环节相脱离，预算编制内容全面性不高其次，预算执行过程中，管理者过于强调业务的特殊性，会导致实际生产中脱离预算控制。以业财融合为抓手业财融合般关于我国铁路运输企业全面预算管理的体系研究运输经济论文理体系研究铁道经济研究，基金中国铁路清算规则研究关于构建铁路运输企业财务预算指标体系研究。第，预算管理的精细化程度不高，主要表现在国铁集团对基层站段的预算编制与执行管控不严。这是由于国铁集团各铁路局基层站段个预算主体之间预算目标不统，信息不对称所造成的。国铁集团的预算编制以战略规划为导向，是面向长期的和未来的预算，是以宏观信息为基础的......”。

3、“.....对业务流程的相关细节更加了解，并仅测算当年收支利预算，是面向短期的和现在的预算。另外，各基层站段的业务范围与管理模式均到路局的财务预算报表，再到国铁集团的预算汇总报表，形成月度季度以及年度的站段路局国铁集团位体的可视化报表，建立分层级分专业的月度预算执行财务报表研究与分析评价体系。第，强化预算管理的考核评价，挂钩绩效考核，确保预算的刚性约束。第，建立业财体化的共享财务和全面预算管理信息系统。运用先进的信息化工具，业务数据与财务数据进行实时共享，保证正确的预算编制，并将后续预算执行数据及时录入，有利于实现真正精确的预算管理。参考文献段君亮积极推进业财融合，助力公司转型升级财经界学术版，刘雪松积极推进业财融合助力公司价值创造个全过程的可持续改进。路局层面到站段层面路局层面到站段层面的预算编制流程与国铁集团到路局层面的预算编制流程相似，但更加细化，如图所示......”。

4、“.....图路局站段层面的预算编制流程路局在收到国铁集团年度预算编制工作安排后，交由路局财务部制定年度预算工作方案，并上交路局全面预算管理委员会批准审核。年度预算工作方案通过后，各职能部处与财务部共同组织各站段编制建议预算，由业务部门审核财务部汇总后，交由全面预算管理委员会与路局审核并提出调整意见，通过后正式确定年度预算国铁集团到路局层面国铁集团到路局层面的预算管理流程主要如图所示，分为预算编制预算执行预算调整预算考核与可持续改进大模块，是个闭环式的预算管理流程，涉及的组织机构主要是国铁集团集团全面预算管理委员会集团财务部集团各职能部处各路局。图国铁集团路局层面的预算管理流程国铁集团在确定明确的预算管理目标后，下达年度预算编制工作安排，通过两上两下的预算编制与审批过程，形成正式的财务执行预算，并将其下达给各路局......”。

5、“.....下达各单位执行预算的工作通知。若在执行中存在预算调整需求，路局应提交书面报告，集团值管理的目标，。图预算指标结构关系图财务指标方面，主要是从收入支出利润方面出发，根据年所下发的关于加强年铁路运输企业财务预算编制工作的通知号文中的详细分类进行确定。业务指标方面，主要是各个不同的系统结合自身业务特点与相关业务活动，结合国铁集团的图，设计合理有效的业务指标。需要注意两点第，业务指标要细化到站段层面，即路局层面的工作量指标与站段层面的工作量指标数据口径尽量统，以便于数据的收集与处理。第，业务指标需要结合不同专业，具体分析其对财务指标的贡献与影响的路径，以搭建不同专业部门的业务与财务指标的合自身业务特点与相关业务活动，结合国铁集团的图，设计合理有效的业务指标。需要注意两点第，业务指标要细化到站段层面......”。

6、“.....以便于数据的收集与处理。第，业务指标需要结合不同专业，具体分析其对财务指标的贡献与影响的路径，以搭建不同专业部门的业务与财务指标的关联关系。效率效益分析指标方面，主要包括效率指标和效益分析指标。效率指标主要是指工作量的分析指标，由于各部门的生产任务不同，效率指标也各有不同。而效益分析指标主要是将生产任务指标与财务指标进行结合，以信息化工具，业务数据与财务数据进行实时共享，保证正确的预算编制，并将后续预算执行数据及时录入，有利于实现真正精确的预算管理。参考文献段君亮积极推进业财融合，助力公司转型升级财经界学术版，刘雪松积极推进业财融合助力公司价值创造中国总会计师，胡俊南，邓皓，张婧战略视角下铁路运输企业全面预算管理优化财会通讯，吕靖，高济泉，杜玉生铁路运输企业全面预算管理存在问题及对策会计之友......”。

7、“.....黄永中深化铁定年度预算工作方案，并上交路局全面预算管理委员会批准审核。年度预算工作方案通过后，各职能部处与财务部共同组织各站段编制建议预算，由业务部门审核财务部汇总后，交由全面预算管理委员会与路局审核并提出调整意见，通过后正式确定年度预算方案，并将其下达给各单位各部门，开始执行预算。而路局层面到站段层面的预算管理流程的预算执行分析调整考核等与国铁集团到路局层面的流程比较相同，在此就不再赘述。全面预算管理体系可持续改进的保障措施在预算管理体系的构建和应用过程中，铁路运输企业应结合经营管理实践和具体业务的生产流程和成本因素关于我国铁路运输企业全面预算管理的体系研究运输经济论文关联关系。效率效益分析指标方面，主要包括效率指标和效益分析指标。效率指标主要是指工作量的分析指标，由于各部门的生产任务不同，效率指标也各有不同......”。

8、“.....以统计每单位工作量所耗费的支出或获得的收益。从种程度上来说，效益分析指标是业财融合在全面预算管理中的个很好体现，是业务与财务的直接挂钩，包括生产效率和质量效能等方面，也可以用来考核预算管理的执行情况。预算管理流程设计为实现多级次精细化管理的目标，本文主要设计了国铁集团到路局层面以及路局层面到站段层面的预算编制流铁路集团有限公司以下简称国铁集团，铁路政企成功分离，这很大程度上将有利于企业提升经营管理水平和市场竞争力，更好地为国家战略和经济社会发展服务。但是，随着企业深化改革和转型升级，铁路运输企业现有的全面预算管理已经无法满足经营管理的需要，比如预算管理与战略目标的适应性责任落实信息化应用等。另外，真正实现铁路运输企业的全面预算管理的个重要前提是解决业务与财务相分离的问题。若企业能够将业务以及财务领域内的信息进行有效整合......”。

9、“.....使企业财务得到更加精细化的管理，增强路局到站段层面的管控，最终实现企业价管理目标后，下达年度预算编制工作安排，通过两上两下的预算编制与审批过程，形成正式的财务执行预算，并将其下达给各路局，各路局再根据分解后的经营预算，下达各单位执行预算的工作通知。若在执行中存在预算调整需求，路局应提交书面报告，集团财务部组织相关部门核实并提出建议方案，经集团全面预算管理委员会研究并经国铁集团批复后，下达调整预算。此外，要定期对预算执行过程进行分析，主要是比较预算差异并分析总结原因，路局进行审批并下达建议措施，进行优化后继续执行。另外，铁路运输企业需要建立预算考核制度，责任部门明确地落实考核制度统计每单位工作量所耗费的支出或获得的收益。从种程度上来说，效益分析指标是业财融合在全面预算管理中的个很好体现，是业务与财务的直接挂钩，包括生产效率和质量效能等方面......”。