1、“.....阻碍了企业预算指标的实现。企业完善全面预算管策探讨财经界，赵莉萍企业全面预算管理存在的问题及对策探讨中国商论，。全面预算管理工作缺乏灵活性，不能根据重大变化及时调整为了保证预算工作的严肃性，年度预算指标经确定就不能随意调整。但是企业在编制预算前会对次年的宏观经济形式和市场供需关系等作出系列的分析评估，得出编制预算的前提假设。在宏观经济形式和市场供需关系等预算编制基础发生重大变化时，企业应该根据相关影响对已经批准执行的年度预算指标进行重新评估，对于重新评估后变化较大的预算指标应根据新的预测进行调整。例如在年初全方位动态化考核全面预算考核不应该只对预算完成结果进行检查考核和评价。为了提升全面预算管理工作，还应该对预算的组织工作预算编制的科学性及准确性预算执行过程的合规性等方面进行考核，为全面预算管理工作的不断优化提供改进意见......”。

2、“.....要在预算年度分阶段考核，可以提早发现预算执行问题并及时改正，利用对每阶段考核结果进行分析，明确主体责任和整改措施，实施激励措施充分调动预算执行者的积极性。结语全面预算管理作为提升企业经营业绩和促进企业战企业完善全面预算管理的措施预算管理论文，导致年末收入完成大幅度高于预算指标，成本费用明显低于预算指标，造成预算不实。不少企业还存在上半年拼命完成收入压缩成本，下半年通过递延收入至下年度，突击花钱增加成本等手段，人为调节年度利润。在实际当中还存在预算指标分解不到位，部分部门没有对预算分解落实到人，造成预算任务责任不清，对个人的绩效考核标准缺乏依据，预算指标与绩效考评工作联系不够紧密，使得对预算的考核没有起到充分调动企业职工工作积极性的作用，阻碍了企业预算指标的实现。企业完善全面预算管理的措施预算管理论文全面预算管理工作的重视......”。

3、“.....全面预算管理工作缺乏灵活性，不能根据重大变化及时调整为了保证预算工作的严肃性，年度预算指标经确定就不能随意调整。但是企业在编制预算前会对次年的宏观经济形式和市场供需关系等作出系列的分析评估，得出编制预算的前提假设。在宏观经济形式和市场供需关系等预算编制基础发生重大变化时，企业应该根据相关影响对已经批准执行的年度预算指标进行重新评估，对于重新评估后变化较大的预算指标应根据新的预测进行调整。例如在年初国际国内经济形势发生了管理的措施科学制定企业战略目标，提升企业战略目标与预算的关联度企业战略目标的形成需要经过反复的推演和论证，既要保证战略目标的可操作性，又要清晰明了可量化。年度预算的制定，要紧密围绕将企业战略目标实现，通过对战略目标的拆解，开展分步走的策略，按年度有计划的转化为年度预算来逐步实施，最终实现企业战略目标。在实战中......”。

4、“.....全面预算管理要做到以战略目标为出发点和落脚点，着重夯实企业经营基础，切莫让经营上的短期行为阻碍企业整体战略目标的实现。建为企业绩效考核活动提供量化评价依据，促进绩效考评工作客观公正预算指标是企业绩效考核工作的基础，也是企业绩效考核指标的重要来源。我们通过对企业年度预算指标的层层分解，可以形成部门年度预算，再根据个人岗位工作职责时间进度安排将预算指标落实到人，作为对个人年度动态绩效考核的量化指标。相比较管理指标，将量化后的预算指标作为绩效考核指标更加客观，既便于考评人开展评判，又易于让被考核对象认可和接受，提高被考核人完成绩效考核指标的积极性。为企业重大经营信息的及时沟通拓宽了渠道企业通过在企业内开展全面预算管理，将预算指标层层分解，从横向落实到企业内部各部门从纵向落实到各业务环节和各岗位，形成全方位立体化的预算执行责任体系......”。

5、“.....对预算指标执行中的偏差及时预警，精准发掘出在企业生产经营过程中的问题，分析问题制定解决对策并积极落实纠偏措施。同时对预算指标执行情况开展考核，建立合理的考评机制和激励政策。通过上述系列预算工作的开展，定能促进企业战略目标在预期的时间内达成。可以确营工作具有统领作用。它作为企业经营活动的终极目标，既是全面预算管理工作的出发点，又是其落脚点，两者之间存在着相互作用相互依存的关系。目前国内的许多企业都存在着战略目标不清晰不可量化可操作性差等问题，造成很多企业当年度的预算指标只以短期经营的需求为目的，忽视了完成企业战略目标的要求，无法与之相呼应，导致了战略目标与预算各自独立存在或者关联度较差，造成预算与企业战略目标脱节，发生两张皮的现象，阻碍企业战略目标的实现。全面预算管理工作组织机构不健全，企业重视程度不够企业内部......”。

6、“.....真正做到人人肩上扛预算人人心里想预算。在预算执行过程中定期对预算的执行情况进行分析，对预算指标执行中的偏差及时预警，精准发掘出在企业生产经营过程中的问题，分析问题制定解决对策并积极落实纠偏措施。同时对预算指标执行情况开展考核，建立合理的考评机制和激励政策。通过上述系列预算工作的开展，定能促进企业战略目标在预期的时间内达成。可以确保企业合理配臵资源，统筹企业经济行为企业拥有或控制的资源是有限的，如何对有限的资源进行优化分配，让企业资。为企业重大经营信息的及时沟通拓宽了渠道企业通过召开定期的预算情况分析例会，召集各经营单元对预算指标的执行情况进行细致分析，充分发表意见，找出生产经营与预算执行偏差的原因，有针对性的制定出解决对策，落实和化解经营中的问题，并在规定时间内将执行结果及时汇报有关部门。对于突发的影响预算指标实现的重大问题......”。

7、“.....通过预算分析沟通，对宏观经济形势市场情况等进行分析预测，重大情况提前预警，组织相关部门制定防范预案，协调企业内外各项资源，确保企业经营损失最企业完善全面预算管理的措施预算管理论文保企业合理配臵资源，统筹企业经济行为企业拥有或控制的资源是有限的，如何对有限的资源进行优化分配，让企业资源通过经营运作后取得最大的成果是我们直努力的方向。通过开展全面预算管理工作，以企业的经营目标经营成果为导向，对生产经营所需的各项经济资源进行逆推，通过营业预算资本预算财务预算人力资源预算筹资预算等对企业的资金资产人员技术等资源在企业的各部门各业务单元进行优化配臵，让这些资源得到合理利用，充分发挥最大的效能，取得最大的经济利益。企业完善全面预算管理的措施预算管理论文和处理企业在经营管理中存在的问题，无法从企业长期战略的目标的角度去理解全面预算的重要性......”。

8、“.....企业开展全面预算管理的必要性为实现企业战略目标提供了有力保障企业高级管理层通过对国家宏观经济政策所属行业的竞争情况以及企业掌控的各项经济资源技术优势等方面进行综合分析，识别企业面临的机遇与挑战，评判企业经营的优势与劣势，对上述因素综合后量化制定出企业经营的战略目标。企业结合现实情况与对未来经营形式的预判按年度对战略目标进行分解，形成预算。通全企业全面预算管理机构，统筹指挥企业全面预算管理工作企业应该建立预算管理委员会，作为组织和领导公司全面预算管理的最高权力机构，负责领导企业全面预算工作审查预算草案，明确预算目标，协调预算编制过程中出现的意见分歧，对预算进行批复和发布，检查和分析预算执行情况，并且负责审批预算期内对预算的重大调整等工作。全面预算管理工作是企业项把手工程，应由企业最高领导亲自担任或指定预算管理委员会主席......”。

9、“.....这样从组织形式上可以体现出企业对全面有设臵专门或类似的预算管理机构，如预算委员会来主持企业全面预算管理工作。多数企业把全面预算管理工作与企业财务预算编制混为谈，片面地认为只要谈到预算及其相关工作就是企业财务部门该做的事，导致全面预算工作缺乏统筹管理，造成企业全员参与度不够。缺乏了企业最高权力机构对预算管理的组织和领导，不能及时处理解决全面预算管理在实施过程中发生的问题与矛盾，造成企业经营目标的分解年度经营计划的编制年度预算编制企业资源分配预算指标的下达及考核等阶段没有及时发挥指导协调的作用，无法及时分析源通过经营运作后取得最大的成果是我们直努力的方向。通过开展全面预算管理工作，以企业的经营目标经营成果为导向，对生产经营所需的各项经济资源进行逆推，通过营业预算资本预算财务预算人力资源预算筹资预算等对企业的资金资产人员技术等资源在企业的各部门各业务单元进行优化配臵......”。