1、“.....般情况下，预算管理委员会预算办公室预算执行单位部分构成了企业全面预算管理的组织机构。我们在调查房地产企业的组织结构时，发现很少有企业设立预算委员会，大部分企业的预算制定甚至执行监控均是由财务部门全权负责。还有部分企业，仅在需要制定预算时成立预算编制管理临时机构，机构的临时性导致其在企业中的地位较低，预算编制的积极性低，编制的预算很难受到其他部门的重视，执行起来也较为困难。对预算制度的考评是评价企业全面预算管理的依据，但目前已经实施全面预算管理的企业中存在考核内容不全面不具体，考核比较随意等现象，不能形成完善的考核体系。奖惩制度也存在定缺陷，导致企业业绩评价不公平不合理，这会削弱员工实施全面预算管理的积极性，不利于企业全面预算管理的实施。另外，对于全面预算的考核体系和考核方法仅仅由人力资源部门制定和实施并不合理......”。

2、“.....在对其他部门全面预算实施情况进行考核时，有可能会力不从心，而且人力资源部门本身就是个预算单位，自己考核自己的情况有可能会产生些问题。房地产企业实施全面预算管理的相关建议增强预算意识我国房地产企业管理层的全面预算管理意识还较为薄弱，只有企业的领导先树立起全面预算管理的观念，认识并重视全面预算管理的意义，才能为全面预算管理的顺利实施奠定基础。此外，企业的员工意识到全面预算管理的重要性是有效实施全面预算管理的关键之，只有员工认识到预算管理的重要性，了解什么是全面预算管理以及如何开展全面预算管理，才能愿意配合预算部门所做出的预算。员工全面预算管理意识的培养需要企业高层的重视并能够采取行动，定期对员工进行培训。预算管理执行不到位表现为预算执行流于形式，缺乏具有执行力的规划。房地产企业具有独特的行业属性，可能会出现抢工期边改图纸边施工的现象......”。

3、“.....另外，房地产企业内部般不设臵预算专门委员会，因而预算的制定都由财务部门来做。企业员工甚至管理者认为预算的执行是财务部门的事情，导致预算管理执行不到位。预算分析和考核机制不健全企业在经营过程中会出现与预算不致的情况，这就需要有完善的反馈机制，然而许多企业的反馈机制不健全，企业在预算管理出现问题时未能及时发现纠正。传统预算分析方法是以实际完成情况与预算做比较，比较的大多是利润表上的数字。这样的分析结果可以让企业明白过去年的业绩，但是涉及到对过程指标，例如市场份额变化企业门店的数量顾客满意率的分析时就无从下手。而且对于大多数企业来说，由于预算分析可能会涉及到各个部门，会耗费企业的人力物力财力，再加之管理层不重视对预算实施结果的评析，导致预算分析缺失或是失准。房地产企业实施预算管理存在的问题研究论文原稿......”。

4、“.....因此，房地产企业建立符合本企业实际情况的全面预算管理系统，可以在很大程度上避免预算执行中人为操纵因素，也可以提高全面预算的执行效率。应加强例外管理，例外管理由预算委员会负责。对于超出预算以及原本不被列入预算项目的支出，不能随意删减，需要了解例外事项产生的原因，再将其具体的变化细化分解。成本费用的测量计算需要由预算委员会授权财务部门负责，并剖析此例外事项对预算总体目标会产生正面还是负面影响，参考其他部门意见提出多种解决的方案，在众多可选方案中按照预算流程选取最佳方案。强化预算考核建立全面预算考核制度。首先，企业高层人员要从思想上重视对预算执行情况的日常监管和考核，使预算管理发挥应有的约束作用，培养员工的集体观念，并鼓励和号召全体员工积极参与。其次，预算办公室将已制定好的预算目标分解到各个责任中心，如果在预算实际执行时没有完成目标......”。

5、“.....各责任中心将预算分解到每个人，将预算执行情况与个人薪资挂钩，做到赏罚分明，这样才能保障预算目标的完成。结语房地产企业的管理者和员工要增强预算意识，了解预算管理的重要性建立完善的制度和组织体系，建立预算管理的组织机构并制定企业预算制度，在预算执行过程中主要以各项目组为预算执行主要负责单位，同时企业所属基层单位也不放松对预算的执行选择合理的预算编制方法，可以实施弹性预算并采取合理的现金预算编制方法，这种预算方法具有定的伸缩性，较为灵活，在弹性预算基础上结合滚动预算，充分考虑房地产项目的建设周期，按照长计划短安排的原则，按项目周期分，如项目开始的前个月中的每个月建立明细预算数字，其他时间的预算可以只列总数，不细分，前个月的预算结束后可以根据预算完成情况和本月所获得的信息调整后面的预算，以此类推直至项目完结引进先进管理方法推动预算执行......”。

6、“.....企业可以在施行系统的基础上，聘请专业人士制定套适合企业的全面预算管理系统强化预算考核，确保企业每个员工都有预算，并将预算执行情况与个人薪资挂钩，保障预算目标的完成。房地产企业要在激烈的市场竞争中占据席之地实现企业战略目标提高企业经营效益，就应该根据其行业的特点和本企业的实际情况，逐步形成以项目成本控制为核心，以现金流量控制为重点的全面预算管理模式。同时，房地产企业在推行预算管理时，要将各部门的权利责任与利益相统，并把预算管理的约束机制和奖励机制相融合，实现现金收入与现金支出的两条线管理，全方位深化目标成本管理，在企业执行预算的过程中争取将预算管理的方法全部融入其中，最终形成独具企业和行业特色的全面预算管理体系。参考文献胡庆红企业全面预算管理的相关问题探析财经界，朱志钢浅析房地产企业的全面预算管理金融经济，张素会论全面预算管理在我国企业中的运用经济论坛......”。

7、“.....李敏英完善企业预算编制与实施的若干思考商业会计，王风华集团基于系统的全面预算管理实践财务与会计，。预算管理执行不到位表现为预算执行流于形式，缺乏具有执行力的规划。房地产企业具有独特的行业属性，可能会出现抢工期边改图纸边施工的现象，这时所制定的预算与实际会出现较大偏差。另外，房地产企业内部般不设臵预算专门委员会，因而预算的制定都由财务部门来做。企业员工甚至管理者认为预算的执行是财务部门的事情，导致预算管理执行不到位。预算分析和考核机制不健全企业在经营过程中会出现与预算不致的情况，这就需要有完善的反馈机制，然而许多企业的反馈机制不健全，企业在预算管理出现问题时未能及时发现纠正。传统预算分析方法是以实际完成情况与预算做比较，比较的大多是利润表上的数字。这样的分析结果可以让企业明白过去年的业绩，但是涉及到对过程指标，例如市场份额变化企业门店的数量顾客满意率的分析时就无从下手......”。

8、“.....由于预算分析可能会涉及到各个部门，会耗费企业的人力物力财力，再加之管理层不重视对预算实施结果的评析，导致预算分析缺失或是失准。对预算制度的考评是评价企业全面预算管理的依据，但目前已经实施全面预算管理的企业中存在考核内容不全面不具体，考核比较随意等现象，不能形成完善的考核体系。奖惩制度也存在定缺陷，导致企业业绩评价不公平不合理，这会削弱员工实施全面预算管理的积极性，不利于企业全面预算管理的实施。另外，对于全面预算的考核体系和考核方法仅仅由人力资源部门制定和实施并不合理，因为人力资源部门和财务部以及市场部是同级别的单位，在对其他部门全面预算实施情况进行考核时，有可能会力不从心，而且人力资源部门本身就是个预算单位，自己考核自己的情况有可能会产生些问题。房地产企业实施全面预算管理的相关建议增强预算意识我国房地产企业管理层的全面预算管理意识还较为薄弱......”。

9、“.....认识并重视全面预算管理的意义，才能为全面预算管理的顺利实施奠定基础。此外，企业的员工意识到全面预算管理的重要性是有效实施全面预算管理的关键之，只有员工认识到预算管理的重要性，了解什么是全面预算管理以及如何开展全面预算管理，才能愿意配合预算部门所做出的预算。员工全面预算管理意识的培养需要企业高层的重视并能够采取行动，定期对员工进行培训。房地产企业推行全面预算管理存在的问题前期工作不到位首先，企业的管理层对于全面预算管理的认识不足，甚至认为企业没有必要实行全面预算管理。主要体现在管理层将制定预算以及实施的任务全权交给财务部门，没有将各个部门调动起来。管理层对全面预算管理不够重视导致企业员工对全面预算管理知之甚少，尤其是非财务部门的员工认为预算管理是财务部门的事情。其次......”。