1、“.....在集团扩张下，其旗下企业遍布全国，多区域模式则是财务共享服务中心进行财务监管的重要模式。央企集团构建财务共享服务中心的路径研究论文原稿。财务共享中心同时也是实现财务会计向管理会计转型的重要工具。央企通过建立财务共享中心，实现业务处理的自动化和业务财务的体化，大量的财务人员从低附加值的财务劳动中转移出来，把更多的精力放在业务性和战略性财务上，使企业的财务管理真正从财务会计向管理会计转变，从记录价值向创造价值转变，为企业的战略决策提供更有价值的信息基础。规模效益的需要在大数据时代的背景下，企业之间的竞争越来越激烈，对管理的要求也越来越高，互联网财务模式已经成为行业发展的必然趋势。年财政部发布的关于全面推进管理会计体系建设的指导意见鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心......”。

2、“.....方面是信息技术的发展为共享中心提供了技术基础另方面是科学管理的发展把管理会计上升到战略层面。因此，由信息技术推动的财务管理模式的创新是财务共享的本质。从这个角度来说，信息技术是建立财务共享实现规模效应的中坚力量。央企集团形成的本质是追求规模效益。但集团扩张后，央企集团涉及到的行业将会更加分散，实现规模效应需要集团强有力的整合，财务共享服务中心就是集团在财务上进行整合的重要工具。财务共享服务中心能够统计央企集团的各项财务业务等经济活动数据，在此基础上形成独特的共享数据库。通过利用数据库寻找到央企集团的规模效益增长点，可以适当将财务资源向新的规模效益增长点倾斜，从而进步提升规模效益。同时，财务共享服务中心的构建可以帮助企业完善财务人员培养体系，实施财务人员统调配机制，通过分工实现财务在战略层面业务层面和共享层面的合作，提高企业运营效率，实现规模效应。高效工作的需要通常......”。

3、“.....其管理控制决策支持和账务处理等职能或多或少地存在交叉和重叠的现象。方面机构层级多，比较冗余，另方面不同公司和部门之间还会存在规则和制度的差异，导致企业内部交流困难，效率低下。而且传统的财务管理下财务人员大多从事基础财务工作，很少专注于为公司战略管理提供决策的服务，因此财务管理无法真正为企业价值创造发挥作用。央企在不断扩张的过程中，规模越来越大且地理位臵也越来越分散，对资金掌控和调度效率的要求也越来越高。构建财务共享服务中心方面打破了原有的财务和业务模式，实现了财务和业务的流程再造，运用统的制度和标准，重新对各个分公司的数据资源和业务流程进行再造和整合，使央企集团在掌握所有分公司数据的基础上进行资源配臵和资金调度，优化了资源利用的效率，提高了管理和决策水平。另方面使得组织结构更加扁平化，打破了原有的阶层管理障碍......”。

4、“.....摘要随着经济全球化的日益发展，在国家推行供给侧改革和混合所有制改革背景下，央企为实现规模效益，不断加快其结构调整步伐，逐步转向集团化发展，这给央企集团的财务管理提出了全新的要求。随着信息技术的应用和科学管理理论的发展，作为财务管控工具的财务共享服务中心应运而生。文章基于这背景，详细论证了建立财务共享中心的优势和难点，最后从个层面提出了优化路径，为央企财务共享中心的建立提供建议和参考。关键词央企集团财务共享服务中心路径中图分类号文献标识码文章编号基于集团财务管控的维度，财务共享服务中心是提升集团整体财务管理水平的种作业管理模式。其作为种新的财务管理模式，将之前分散在企业集团业务部门中具有大量重复性质的财务核算内容剥离出来，依托信息技术，通过整合将其规范化和流程化，以达到降低成本提升效率加强管控创造价值的目的......”。

5、“.....传统的管理模式无法满足集团化的财务管控需求。央企集团化后，各个分公司仍然运用不同的管理模式，使得央企的管理非常困難，经济效益低下。其次，央企集团业务繁杂多样，财务管理工作比较复杂，因此对管理的要求更高。再次，财务共享中心有利于自上而下地落实工作。财务工作是央企集团及其下属子公司的核心工作，只有将财务工作从央企集团的顶层设计落实到集团及子公司的各个环节中，才能够实现央企集团价值最大化。最后，财务共享服务的建立为增强集团管控力提供了个绝佳的平台和工具。财务共享数据库包含了所有分子公司的财务信息，为管理者制定决策提供强大的信息支持。价值提升的需要通过构建财务共享中心，可以实现财务管理向价值创造的转型。方面，价值提升体现在财务人员的转型，构建财务共享服务中心可以精简财务人员，促使财务人员能够抽出充足的时间去从事高附加值的财务决策工作另方面......”。

6、“.....财务共享的建立实现了信息共享，央企集团可通过数据分析对自身财务状况进行宏观把控，使得决策和实施有的放矢，促进核心业务的发展，提升整个央企集团的价值。再次扩张的需要财务共享服务中心的构建有助于央企集团的长远发展。方面，央企集团可以将收购或兼并的企业的财务系统直接纳入到央企集团的共享中心系统，在很短的时间内可以依托数据对被并购企业进行管理另方面，财务共享中心可以实现对财务数据的实时监管，减少甚至避免央企在扩张时因管理漏洞导致的差错和损失，为央企扩张和集团化的顺利进行提供了良好的条件。央企集团构建财务共享服务中心的难点集团规模效益与新增构建成本的冲突集团规模效益主要是指央企集团通过重组合并等方式形成规模化集团后为央企集团带来新的利润源。通过财务共享中心，各个分公司的数据都被收集汇总到共享平台，为实现规模效应创造了条件。但是构建财务共享中心是个长期的工程......”。

7、“.....还涉及到流程再造和业财融合，所以短期会产生大量的成本。且从财务共享服务中心的服务对象来看，其涉及范围之广牵扯之深，直接会对整个企业集团的财务资金造成定的负担。此外，信息平台的更新和维护也会为企业带来额外的经济负担。因此如何平衡长期规模效应和短期新建成本的冲突是建立财务共享中心时应当考虑的问题。长期战略发展与短期效率降低的冲突在构建财务共享中心初期，由于会涉及到央企集团的财务运转，财务共享服务中心并不能为央企集团的发展带来实际性的利益，甚至会带来定的损失，直接表现为央企集团效率下降。例如，由于财务运转产生的问题将会对人员管理总部或是各子公司的选址各单位之间的沟通等带来不利，从而直接对央企集团的短期效率造成影响。但对于个公司长期的运营来说，财务共享服务中心从根本上提高企业的运营效率和管理水平。摘要随着经济全球化的日益发展......”。

8、“.....央企为实现规模效益，不断加快其结构调整步伐，逐步转向集团化发展，这给央企集团的财务管理提出了全新的要求。随着信息技术的应用和科学管理理论的发展，作为财务管控工具的财务共享服务中心应运而生。文章基于这背景，详细论证了建立财务共享中心的优势和难点，最后从个层面提出了优化路径，为央企财务共享中心的建立提供建议和参考。关键词央企集团财务共享服务中心路径中图分类号文献标识码文章编号基于集团财务管控的维度，财务共享服务中心是提升集团整体财务管理水平的种作业管理模式。其作为种新的财务管理模式，将之前分散在企业集团业务部门中具有大量重复性质的财务核算内容剥离出来，依托信息技术，通过整合将其规范化和流程化，以达到降低成本提升效率加强管控创造价值的目的。央企集团构建财务共享中心的必要性财务管控的需要首先，传统的管理模式无法满足集团化的财务管控需求。央企集团化后......”。

9、“.....使得央企的管理非常困難，经济效益低下。其次，央企集团业务繁杂多样，财务管理工作比较复杂，因此对管理的要求更高。再次，财务共享中心有利于自上而下地落实工作。财务工作是央企集团及其下属子公司的核心工作，只有将财务工作从央企集团的顶层设计落实到集团及子公司的各个环节中，才能够实现央企集团价值最大化。最后，财务共享服务的建立为增强集团管控力提供了个绝佳的平台和工具。财务共享数据库包含了所有分子公司的财务信息，为管理者制定决策提供强大的信息支持。财务共享中心同时也是实现财务会计向管理会计转型的重要工具。央企通过建立财务共享中心，实现业务处理的自动化和业务财务的体化，大量的财务人员从低附加值的财务劳动中转移出来，把更多的精力放在业务性和战略性财务上，使企业的财务管理真正从财务会计向管理会计转变，从记录价值向创造价值转变，为企业的战略决策提供更有价值的信息基础......”。