1、“.....立即就能通过系统进行统计考核。灵活性指各级机构可针对考核重点层级期间，通过系统对考核指标权重及方式进行个性化设计，以达到不同的考核目的。总结综上所述，我国商业银行绩效管理的薄弱环节在于对基层网点员工管理，而这最后公里的路程恰恰是实现精细化管理的关键。未来对商业银行绩效管理的研究应该通道多方向的绩效薪酬分配方式。尝试在存款产品理财产品保险代销贵金属等以营销数量作为目标的考核中，实行穿透式直接兑现绩效工资给员工的分配方式，取代按机构进行兑现然后再进行次分配到员工的方式。使员工个人的成绩能够脱离机构直接体现。随着银行服务产品渠道人员及管理层次的多样化，要实现对银行基层网点员工统的可量化的多层次的多维度穿透式的精细化考核，必须依托控服务水平。营运主管主要负责网点合规安全运营，保证网点各项业务操作符合内部管理规定及外部监管要求，防范操作风险，提高服务水平及质量......”。

2、“.....考核指标应以网点整体的风险管理水平服务水平挂钩。营运主管考核指标与营销业绩挂钩，势必会弱化其内控监督职能，应避免。营销主管考核应在业务量指标和宏观指标间找到平衡。营销主管对网点的总体营销业绩负责商业银行基层网点员工绩效管理浅谈商业银行论文触客户，可以通过询问了解客户需求，发现营销的商机，并伺机向客户推荐服务及产品。因此对大堂经理职性质介于操作类与营销类之间，考核指标设臵应在营销业绩及业务量之间进行平衡。客户产品经理考核应全面以个人营销业绩挂钩。客户产品经理岗位类别为营销类，职责是客户开发客户管理和维护产品销售市场拓展，直接创造网点营销业绩，考核指标应主要与营销业绩挂钩。营运主管考户产品经理或大堂经理，只完成营销推荐的工作，不影响下笔业务办理。因此柜员考核应该以业务量为主，辅之以业务知识水平技能服务质量工作配合度等定性指标。大堂经理考核指标要平衡......”。

3、“.....做好客户分流和引导工作，向客户提供业务咨询，辅助客户办理业务，积极向客户推荐业务及产品。客户进入网点后，大堂经理将第个接触客户，可以通过询问了解完毕后立即推荐给在场的客户产品经理或大堂经理，只完成营销推荐的工作，不影响下笔业务办理。因此柜员考核应该以业务量为主，辅之以业务知识水平技能服务质量工作配合度等定性指标。大堂经理考核指标要平衡。大堂经理的主要职责是维持大厅秩序，做好客户分流和引导工作，向客户提供业务咨询，辅助客户办理业务，积极向客户推荐业务及产品。客户进入网点后，大堂经理将第个接间所完成的工作量。这个业务量指标具有广义的含义，是包括对数量质量和难度的综合考量。业务量统计必须依托银行业务统计系统进行统计查询分析，保证业务量的准确及可靠。同时对不同难度的业务设定难度系数，折算出可以统标准的业务量。近年来......”。

4、“.....排队时间长是反映比较强烈的问题。从大部分客户角度出发，来到银行能以最快速度办完业务是他们所核只有与绩效薪酬分配相结合才能最有效发挥其激励作用，因此绩效薪酬分配应当以绩效考核结果为依据。由于目前绩效考核没有垂直到个人，意味着员工绩效薪酬分配无法与绩效考核相结果，薪酬分配无法体现员工业绩，绩效管理更无法发挥提高员工积极性的作用。摘要本文以国内国有商业银行绩效管理体系为样本，阐述了基层营业网点员工绩效指标考核及绩效工资分配方面的管理现状和期望的。从银行的角度，为了实现业务的增长，抓住每个机会营销产品是银行最希望的。双方的诉求差异是矛盾的根源。但柜员在办理业务同时还要营销其他产品，必然会影响办理速度，增加后面排队的所有客户的等候时间。在这个环节以牺牲大部分客户的满意度来追求营销业绩是得不偿失的。柜员即使在柜面办理业务的同时捕捉到营销机会......”。

5、“.....阐述了基层营业网点员工绩效指标考核及绩效工资分配方面的管理现状和存在的问题，提出了优化考核指标穿透式绩效分配考核信息化等对策，探索进步优化商业银行绩效管理的改革方向。由于目前绩效考核没有垂直到个人，意味着员工绩效薪酬分配无法与绩效考核相结果，薪酬分配无法体现员工业绩，绩效管理更无法发挥提高员工积极性间数据整合有待改善。及时性要求实现本日数据至少可在下工作日进行统计，种新的服务产品旦推出，立即就能通过系统进行统计考核。灵活性指各级机构可针对考核重点层级期间，通过系统对考核指标权重及方式进行个性化设计，以达到不同的考核目的。总结综上所述，我国商业银行绩效管理的薄弱环节在于对基层网点员工管理，而这最后公里的路程恰恰是实现精细化管理的关键。未来对商对网点的总体营销业绩负责，除了业绩的增长数量规模外......”。

6、“.....网点负责人考核应全面与网点整体发展水平挂钩。网点负责人对网点的总体全面经营状况负责，涵盖业务发展服务质量内控合规及风险管理等，对网点的机构考核结果就是对网点负责人的考核结果。完善有效激励和约束员工的薪酬和绩效考核机制，改变传统单的绩效户需求，发现营销的商机，并伺机向客户推荐服务及产品。因此对大堂经理职性质介于操作类与营销类之间，考核指标设臵应在营销业绩及业务量之间进行平衡。客户产品经理考核应全面以个人营销业绩挂钩。客户产品经理岗位类别为营销类，职责是客户开发客户管理和维护产品销售市场拓展，直接创造网点营销业绩，考核指标应主要与营销业绩挂钩。营运主管考核结果应体现网点整体风险内期望的。从银行的角度，为了实现业务的增长，抓住每个机会营销产品是银行最希望的。双方的诉求差异是矛盾的根源。但柜员在办理业务同时还要营销其他产品......”。

7、“.....在这个环节以牺牲大部分客户的满意度来追求营销业绩是得不偿失的。柜员即使在柜面办理业务的同时捕捉到营销机会，应该在该客户业务办理完毕后立即推荐给在场的客触客户，可以通过询问了解客户需求，发现营销的商机，并伺机向客户推荐服务及产品。因此对大堂经理职性质介于操作类与营销类之间，考核指标设臵应在营销业绩及业务量之间进行平衡。客户产品经理考核应全面以个人营销业绩挂钩。客户产品经理岗位类别为营销类，职责是客户开发客户管理和维护产品销售市场拓展，直接创造网点营销业绩，考核指标应主要与营销业绩挂钩。营运主管考最快速度办完业务是他们所期望的。从银行的角度，为了实现业务的增长，抓住每个机会营销产品是银行最希望的。双方的诉求差异是矛盾的根源。但柜员在办理业务同时还要营销其他产品，必然会影响办理速度，增加后面排队的所有客户的等候时间......”。

8、“.....柜员即使在柜面办理业务的同时捕捉到营销机会，应该在该客户业务办理商业银行基层网点员工绩效管理浅谈商业银行论文业银行绩效管理的研究应该朝着精细化面向广大基层员工的方向发展，充分发挥其对员工积极性和贡献度的有效激励作用，最终实现企业整体目标。参考文献我国商业银行绩效考核发展历程问题与对策以农村商业银行为例新疆农垦经济，基于常态视角下我国商业银行绩效管理的探索商业经济，提升商业银行绩效管理效能的研究与建议商业会计，作者黄秋华单位中国建设银行股份有限公司百色分触客户，可以通过询问了解客户需求，发现营销的商机，并伺机向客户推荐服务及产品。因此对大堂经理职性质介于操作类与营销类之间，考核指标设臵应在营销业绩及业务量之间进行平衡。客户产品经理考核应全面以个人营销业绩挂钩。客户产品经理岗位类别为营销类，职责是客户开发客户管理和维护产品销售市场拓展......”。

9、“.....考核指标应主要与营销业绩挂钩。营运主管考式的精细化考核，必须依托强大的信息数据系统支持。首先必须实现每笔业务认定到人，实现到员工维度的业绩统计自动化，替代以往的手工业绩台账，才能达到精细化，最终实现穿透式考核及分配。业绩数据信息必须具备准确性及时性灵活性的特点。准确性方面，以研究对象为例，由于数据信息统计口径不致，仍存在企业财务会计系统与各业务系统间数据不致的现象，对考核形成障碍，系统在的问题分析，没有到人。机构到员工层面的考核较少。目前银行的绩效考核仍停留在传统机构经营考评阶段，从机构到员工层面的考核较少。商业银行基层网点员工绩效管理浅谈商业银行论文。商业银行基层网点员工岗位按性质大体可分为操作类营销类专业技术类综合管理类，具体岗位大致有柜员大堂经理客户产品经理营销主管营运主管网点负责人。柜员考核应该以柜面业务办理量为主薪酬分配方式......”。