1、“.....或司龄年年相关工作资历年或年司龄年年相关工作资历年或年司龄年年相关工作资历年或年司龄半年年相关工作资历,且半年司龄学历硕士及以上本科大中专高中职高初中及以下入级标准评估得分职级分位分评估得分最高值评估得分分上分值分评估得分中位值评估得分分下分值分评估得分最低值当员工现有点开工面积评价公司实际开发规模达成率实际开工面积规划开工面积研发技术中心峻工面积评价公司开发进度完成情况达成率实际峻工面积规划峻工面积研发技术中心峻工面积指工程进度已达到国家有关政策规定可以开始销售的数量项目进度计划达成率评价单项目进度管理能力......”。

2、“.....但个公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持,及这些流程目的把员工的努力导向正确的方向激励员工发挥其最大的潜能手段货币荣誉职业发展休假物质奖励精神奖励实物调薪长期激励绩效工资奖品增加感情的活动,如聚会,郊游休假旅游晚餐戏票等主管夸奖业绩公布升迁降职解雇考评得分薪酬分配曲线薪酬分配比例绩效得分得分分得分分得分分配比例得分分按绩效结果分配绩效工资......”。

3、“.....则从零开始重新累计提升个薪酬分位提升后若超出职位薪酬范围,则次性给予倍的分位级差奖励得分年内累计或年内未达到,则从零开始重新累计得分分不升不降以年为周期,重新累计不变分得分累计以年为周期,重新累计降个薪酬分位处于职位薪酬最低分位时,薪酬不变根据业绩和能力评估结果,建立业绩矩阵,实现优胜劣汰发出警告进行指导安排不同职位淘汰这部分人员计划职位提升或特殊项目不动这部分员工,管理他们的薪资基于合理水平制定相应的职业发展计划给予他们奖励明确能力发展重点以提升整体能力绩效能力低中高中高最差的员工最优秀的员工低在业绩矩阵的基础上......”。

4、“.....绩效工资比例应该较大高层职位对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用,绩效工资比例应次之。员工关系管理定期主动收集员工意见并合理反馈,员工生日慰问及时无遗漏。保险办理有效指导业务部门推进绩效管理,并结合实际情况及时优化绩效管理绩效考核反馈及时性转正员工当月完成保险报表,次月完成社保局申报,申报成功日内反馈员工离职员工当月完成保险报表,次月完成社保局申报,再次月日前完成结算工作,日内相关资料交离职员工本人。由直属主管填入评语。在直属主管评议后,由责任人填入下期业务主题和目标。态度和方法创造性全局性挑战性自律性年季度月下期目标设定与直属主管讨论后记入实施实绩自我评价备注能根据设定的目标迅速展开工作,但对工作计划不够重视,没能按计划有重点分步骤地进行工作,对可能出现的偏差缺少有效预判正确性迅速性工作积极性高,勇于面对出现的困难,思维活跃......”。

5、“.....子集团成本管理中心制定统的招投标标准指导并进行监督审核南京公司工程技术部制定流程图说明文件,子集团成本管理中心制定招投标标准与范本流程内容和任务界定施工成本控制流程内容流程负责部门项目部据项目执行计划书和施工图预算保障成本,区域公司投资预算部和子集团成本管理中心根据权限监督和审批施工变更管理流程项目部对于施工过程中的各种变更进行管理,根据权限报上级审批南京公司工程技术部制定流程图说明文件南京公司工程技术部制定流程图说明文件施工进度控制流程项目部据项目执行计划书保障进度,区域公司工程技术部监督,子集团研发技术中心抽检施工质量控制流程南京公司工程技术部制定流程图说明文件南京公司工程技术部制定流程图说明文件项目部据项目执行计划书保障质量,区域公司工程技术部监督,子集团研发技术中心抽检流程内容和任务界定内容流程负责部门竣工验收流程区域公司工程技术部主持完成竣工验收,子集团研发技术中心支持和监督......”。

6、“.....子集团成本管理中心协助并监督营销定价流程子集团营销策划中心主持,财务研发技术与成本管理中心配合,区域公司营销企划部配合并建议,决策委员会审批区域公司营销策划部制定流程图说明文件营销策划流程区域公司营销企划部主持完成员基本到岗。在接到般员工招聘申请后天内安排个以上人员面试,天内保证人员基本到岗。职级带宽薪酬曲线年收入万元级差中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比,级差越大则薪资结构中的级别数越少。战略构建最终报告。在制定中位值级差时有两个考虑因素中位值级差过大员工晋升的成本较高中位值级差较小级别差异过小,使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差职级薪酬分位及特点职级带宽最高值中位值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验,业绩优异能力达到岗位要求有潜力,需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置级级对位入级标准评价内容评分标准分分分分分业绩表现业绩超过目标,表现杰出业绩达到目标,表现良好业绩未完全达到目标......”。

7、“.....表现合格业绩与目标有定差距,对整体工作有较大影响,表现较差业绩与目标有很大差距,结果几乎不可用,表现不合格胜任能力能力超过职位要求,能创造性地开展工作能力符合职位要求,能有效开展工作部份能力不足,能独立开展工作,对职位功能的影响较小能力不能完全胜任职位要求,需经常指导及跟踪管理下工作能力不能满足职位要求,在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作从业经验相关工作资历年,或司龄年年相关工作资历年或年司龄年年相关工作资历年或年司龄年年相关工作资历年或年技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监督审核完成施工图,并组织集团和外部机构会审区域公司开发建设部制定流程图说明文件总控计划制定流程从规划设计阶段,子集团研发策划中心指导区域公司工程技术部着手制定项目总控计划书,并在施工图之后定稿,决策委员会最终审批,明确集团对项目总体控制目标,以及进度成本销售推广进度控制计划区域公司开发建设部制定流程图说明文件及总控计划书范本设计招投标流程子集团研发技术中心主持设计招投标......”。

8、“.....子集团成本管理中心制定统的招投标标准指导并进行监督审核南京公司材料配置部制定流程图说明文件,子集团成本管理中心制定招投标标准与范本施工图预算制定流程区域公司投资预算部牵头,子集团成本管理中心指导,相关中心与区域公司相关配合,在概算的基础上制定项目施工图预算南京公司投资预算部制定流程图说明文件施工招投标流程区域公司工程技术部主持施工招投标,子集团成本管理中心制定统的招投标标准指导并进行监督审核南京公司工程技术部制定流程图说明文件,子集团成本管理中心制定招投标标准与范本监理招投标流程区域公司工程技术部主持监理招投标,目标年公司经营计划目标年公司经营计划目标根据集团统工作布置,在公司推行成本管理体系根据集团统工作布置......”。

9、“.....帮助员工实现绩效目标业绩报告业绩审议会议进行绩效辅导同意新的行动计划业绩报告绩效辅导行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论,制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行驱动力根本原因及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题结合现状,针对不同层级的考评对象,建议采取不同的考评方式和考评频度部门人集团总部总监以上及子公司总经理班子按目标责任书为考评半年集团部门经理按目标责任书为考评半年集团部门经理以下员工含部门副经理按照工作职责和工作计划,由部门经理采取进行管理季度子公司部门经理以子公司的目标责任书考评,集团对应职能部门对之有部分考评权季度半年子公司部门经理以下员工含部门副经理按照工作职责和工作计划......”。