1、“.....制定企业有效的战略活动领域,使企业获得长久的竞争优势。主讲人时间目录得成功,失败的主要原因是公司战略执行不到位。战略执行的陷阱有战略管理过程阶段性目标不具体,没有数量化。如果没有阶段性的数量化指标,公司将永远达不到战略目标。企业各部门沟通不畅。使战略执行脱节,使战略执行困难。急于求成不能循序渐进。战略执行初期,公司各种管理变革措施起上,使企业各层管理人员难以适应。激励措施跟不上。公司完成战略阶段性目标任务后,企业高层领导急于赶进度,又马上布置了更繁重的新任务,忘记及时奖励有功人员,使干部及员工执行战略的积极性不高。战略执行的陷阱战略管将企业视为个整体来处理,要强调整体最优,而不是局部最优。反馈修正原则在战略实施过程中,环境因素可能会发生变化。此时,企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。战略管理的原则战略管理过程,简约商务风蓝色企业战略管理培训.的竞争,不只是个环节的竞争,而是整个价值链的竞争......”。

2、“.....消费者心目中的价值由连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是项活动的竞争。每项活动都能给企业带来有形或无形的价值价值链不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动战略管理过程资源显在静态有形的客观使役对象指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素,包括有形资源资金实物人力无形资源技术商誉企业文化。能力潜在动态无形的主观能动确定的战略目标出现重大差距时,如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当,必须修改原来确定的战略目标,这过程就是战略修正或控制。员工不做你想让他做的事情,只做你考核的事情。如果战略是套,考核时又是另套,战略就很难得到执行。为此,公司必须建立战略导向的绩效管理机制......”。

3、“.....分析企业的竞争优势从竞争优势的价值性独特性,延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力分析方法主要是根据对企业价值链进行分析,确定哪些资源和能力才能增加价值。从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。战略管理过程企业各项活动之间都有密切联系每个企业都是在设计生产销售发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体,这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了个创造价值的动态过程,即价值链。价值链理论揭示,企业与企业手,赢得市场和顾客。竞争性战略的着眼点是组织的未来,是为了谋求组织的长远发展和长远利益。长远性战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。客观性战略着眼于未来,但未来充满不确定性,必然导致战略方案带有定的风险。有时战略执行的最大阻力来自企业中层管理干部。每位经理都有自己的利益所在,因此战略执行困难。战略执行的陷阱据分析,好的企业战略有没有获得成功......”。

4、“.....战略执行的陷阱有战略管理过程阶段性目标不具体,没有数量化。如果没有阶段性的数量化指标,公司将永远达不到战略目标。企业各,战略基本概念在中国,战略词历史久远,战指战争,略指谋略。孙子兵法被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在,战略词被引申至政治和经济领域门沟通不畅。使战略执行脱节,使战略执行困难。急于求成不能循序渐进。战略执行初期,公司各种管理变革措施起上,使企业各层管理人员难以适应。激励措施跟不上。公司完成战略阶段性目标任务后,企业高层领导急于赶进度,又马上布置了更繁重的新任务,忘记及时奖励有功人员,使干部及员工执行战略的积极性不高。战略执行的陷阱战略管理过程战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较,检查两者的偏差程度,并采取有效措施予以纠正重大偏差,以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定战略必须建立在核心竞争力的基础上。核心竞争力,又称核心能力核心竞争优势,是个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的能够经得起时间考验的具有延展性......”。

5、“.....什么是企业的核心竞争力,说得直白点就是你到底会干什么特别会干什么。核心竞争力的定义战略管理过程核心竞争能力丧失的原因。如日本些企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。如通电气摩罗拉等公司从年至年间先后退出彩电行业,从而失去各自在影视像技术方面的优势。,成为行业中必备的能力。保护核心竞争竞争力或者进入相关行业。战略管理过程企业各项活动之间都有密切联系每个企业都是在设计生产销售发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体,这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了个创造价值的动态过程,即价值链。价值链理论揭示,企业与企业的竞争,不只是个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。消费者心目中的价值由连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是项活动的竞争......”。

6、“.....是企业努力经营想要达到的长期目标,是企业发展的蓝图,体现企业永恒的追求。企业愿景要解决个问题即我们要成为什么反映了管理者对企业与业务的期望,描绘了未来向何处去,旨在为企业未量提高能力流程改善能力市场响应速度供应链存货周转率安全事件指数学习与发展参考权重员工满意度技术创新能力雇员建议数雇员人均收益员工年培训天数新产品收入所占比例。什么是战略管理战略管理概述适应环境原则企业是社会大系统的个组成部分,它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。全程管理原则战略管理是个过程,大致包括以下步骤战略分析战略制定战略实施战略评价和修正。全员参与原则战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事,在战略管理的全过程中,企业全体员工都将参与......”。

7、“.....使战略执行脱节,使战略执行困难。急于求成不能循序渐进。战略执行初期,公司各种管理变革措施起上,使企业各层管理人员难以适应。激励措施跟不上。公司完成战略阶段性目标任务后,企业高层领导急于赶进度,又马上布置了更繁重的新任务,忘记及时奖励有功人员,使干部及员工执行战略的积极性不高。战略执行的陷阱战略管理过程战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较,检查两者的偏差程度,并采取有效措施予以纠正重大偏差,以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定的竞争,不只是个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。消费者心目中的价值由连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是项活动的竞争。每项活动都能给企业带来有形或无形的价值价值链不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是......”。

8、“.....包括有形资源资金实物人力无形资源技术商誉企业文化。能力潜在动态无形的主观能动须建立在核心竞争力的基础上。核心竞争力,又称核心能力核心竞争优势,是个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的能够经得起时间考验的具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力,说得直白点就是你到底会干什么特别会干什么。核心竞争力的定义战略管理过程核心竞争能力丧失的原因。如日本些企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。如通电气摩罗拉等公司从年至年间先后退出彩电行业,从而失去各自在影视像技术方面的优势。,成为行业中必备的能力。保护核心竞争能力的简约商务风蓝色企业战略管理培训.值价值链不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动战略管理过程资源显在静态有形的客观使役对象指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素,包括有形资源资金实物人力无形资源技术商誉企业文化......”。

9、“.....包括职能领域能力和跨职能综合能力。资源可以发展成能力,能力的运用结果也可积累资源。战略管理过程世纪年代兴起的资源理论认为,最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核心竞争的竞争,不只是个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。消费者心目中的价值由连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是项活动的竞争。每项活动都能给企业带来有形或无形的价值价值链不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动战略管理过程资源显在静态有形的客观使役对象指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素,包括有形资源资金实物人力无形资源技术商誉企业文化。能力潜在动态无形的主观能动略选择增长发展战略维持稳定防守战略紧缩撤退战略组合型战略。事业部业务战略选择。成本领先战略差异化战略或称别具格战略集中化战略。职能战略选择。般可分为营销战略,人力资源战略......”。