1、“.....成长批培养批带动批。举例说明,过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入个人直供客户个,而有地市月销余台却只有个人直供客户个还有的人个月下来销量是负数,对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度和帮促则可能是另番新景象。优秀团队在于赏罚分明,执行力记入基本工作考评。每月次绩效考评,及时远甚于重金,信守承诺不怒而威的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果,对于优秀者并打电话鼓励,并在大会上表扬和奖励。费用控制方面费用总额偏高,主要在于物流费用争取上家解决,人员工资总额通过精员高效,招待费用严格控制,差旅费用和电话费用定岗定位等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制,首期投入两个月,固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算,每个县级区域核心零售台以上的店县区家以上,市区家以上,总量不低于台起点元电话费标准,元交通费标准......”。

2、“.....每人月住宿费用元。人员类费用总计控制在万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来队管理杜绝原来的以罚代管,简单粗放的管理模式,取之教育培训沟通学习素质提高到程序化逐步制度化的人性化管理。梯队培养会员店员奖励对象督导销售代表地区经理区域经理大区经理营销经理,拉开职位层次,给员工更多晋升激励,但扁平岗位管理级管理,低级试用到高级竞聘临时或岗位评估个月,公开选拔程序,所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在年之内为公司打造批有销售水平有营销能力懂管理骨干队伍,为下届打造个铁打营盘,这是本届工作目标之。打破个人英雄,建立组织卓越,真正实现本次调整目的,让中鑫更加成功,而不是个人更加出色。团队激励和考评体系由基本工作考评包括考勤纪律日常工作报告工,利润机型奖,人均效率奖,费用节约奖与此相对应的是奖金。月度考评优秀,客户满意度,区域销售稳定增长,人员传帮带......”。

3、“.....对应时间公布相应的考评结果,对于优秀者并打电话鼓励,并在大会上表扬和奖励。费用控制方面费用总额偏高,主要在于物流费用争取上家解决,人员工资总额通过精员高效,招待费用严格控制,差旅费用和电话费用定岗定位等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制,首期投入两个月,固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算,每个县级区域核心零售台以上的店县区家以上,市区家以上,总量不低于台起点元电话费标准,元交大区经理竞聘报告,地包和县包分行的多元化,重点零售店的多元化。市场无小事,客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户,对待客户态度要诚恳,处理问题要讲效率优先,要用速度表达我们诚意,要用服务感动客户,用利益留住客户。核心零售品牌店建设和推广,整合品牌产品线,实行网络和资源互动我们机会产品品牌终端认可度高,行货水货混杂,现有品牌已形成定的产品线......”。

4、“.....通过产品调配实现货全,产品利润空间较高,再辅之适度价格政策和礼品支持,定能圈占新的品牌形象店,从而促进后续资源引进。争取厂家人员投入,加强县级市场开发。各开发县配备准,共同实施,监督核销形式。这是我的强项,也是通过实践摸索出来个销售和市场合为的操作模式,打造成为支能推能拉的营销团队。大区经理竞聘报告。团队管理杜绝原来的以罚代管,简单粗放的管理模式,取之教育培训沟通学习素质提高到程序化逐步制度化的人性化管理。梯队培养会员店员奖励对象督导销售代表地区经理区域经理大区经理营销经理,拉开职位层次,给员工更多晋升激励,但扁平岗位管理级管理,低级试用到高级竞聘临时或岗位评估个月,公开选拔程序,所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在年之内为公司打造批有销售水平有营销能力懂管理骨干队伍,为下届打造个铁打营盘,这是本届工作目标之。打破立即解决,解决第,办法第只要是对客户有利的事......”。

5、“.....甚至有点小成本,要立即解决对客户有利的事,但超出我们的能力或成本太大,汇报或请教他人。本着效率优先,总体有利原则更快速决策,谨记市场不等人要善于总结经验,特殊问题日常化轻松面对。客户网络建设方面。清晰化渠道加强地包覆盖网点清晰化,圈定网点县包及其覆盖店要明确,要掌控的重点零售店明确,责任到人,签订区域目标责任,严格价格和货流管理。扁平化渠道建立级网络覆盖结构,不放弃地包的覆盖部分市区和部分县,发展重点县县包覆盖县乡镇市场,掌控重点零售店要讲究数量和质量。多元化渠道强调包销主线费限人元差旅费地区均元按辖县和业务覆盖计算个,大区均元,市场元,经理元。工资地区,督导,行政,大区元奖金超额完成奖推广奖节约奖大区奖统筹租赁费水电费运输费要重点节约部分广告费宣传费尽量采用店员奖方式折旧费其他经营及管理费用教育经费小计物流费用分摊总办县级费用分摊财务费用合计原来费用预算般是万元,现压缩为万元以内......”。

6、“.....其基本工作内容是做到每人负责家包销商,家月零售分公司机型台以上的重点零售店,分公司主要产品线保底销量在台,整体月度压货覆盖量力争达到台,毛利万,减去费用万,年度目标万以上。经营风险控制主要通过明确,责任到人,签订区域目标责任,严格价格和货流管理。扁平化渠道建立级网络覆盖结构,不放弃地包的覆盖部分市区和部分县,发展重点县县包覆盖县乡镇市场,掌控重点零售店要讲究数量和质量。多元化渠道强调包销主线,地包和县包分行的多元化,重点零售店的多元化。市场无小事,客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户,对待客户态度要诚恳,处理问题要讲效率优先,要用速度表达我们诚意,要用服务感动客户,用利益留住客户。核心零售品牌店建设和推广,整合品牌产品线,实行网络和资源互动我们机会产品品牌终端认可度高,行货水货混杂,现有品牌已形成定的产品线......”。

7、“.....加强库存管理,重点是进货批次时间调控。面对上家压货,要调控进货时间机型批量,不造成集中性库存,次调价影响全盘经营效益大幅波动。个人风险控制,专款专用,借款限额,明确借款清还期,对帐单和名片明确经销商不得向个人借款。促销推广本着费用规模控制,量入为出的原则,采用卯吃寅粮,提取预算制,设立营销费用基金,集中使用,轮流耕耘使用对象主要集中在核心经销商重点零售店潜力地区,使用范围主要集中在店员奖励,渠道奖励类如模糊返利,增进利益,终端拉动制造强势区域,终端形象申请批略改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导,上级对下级不仅要督促更要指导和帮助,每周的销售帮促对于进度差的业务人员,区域经理要及时驻地传帮带总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导,成长批培养批带动批......”。

8、“.....过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入个人直供客户个,而有地市月销余台却只有个人直供客户个还有的人个月下来销量是负数,对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度和帮促则可能是另番新景象。优秀团队在于赏罚分明,执行力记入基本工作考评。每月次绩效考评,及时远甚于重金,信守承诺不怒而威市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况有效终端量终端建设工作日志等评分,绩效工作由所负责区域销售完成率和重点零售店零售量所决定。简单的注重出货数据,高压的管理模式,形成的是追求月度销售业绩短期效益,这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰,造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标,以市场管理为基础,以终端拉动为手段,实现渠道清晰化,终端掌控市场目标。应对之策经营上要算细帐,管理上抓落实,人员上要精简高效,市场上要深耕细作......”。

9、“.....经营工作两手抓,手抓产品资源,手抓团队两手抓,手抓产品资源,手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营,如果再加上优良的产品性价比,应该更上层楼。团队要做到精干高效,并强化客户服务意识,就能赢得客户网络。细化管理,强化执行。计划目标做到岗位职责明确,市场管理不仅要有销售任务量,更要细化到经销商,掌控到零售店,明确责任区域,责任人,同区域不竞争原则改变过去只要结果不问过程做法,执行力在于每天督促,做到日清日结,每天的工作检查看销量,看工作日志,求证,帮助行政管理由行政内勤级到底,区域经理业务管理,交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志周进度月绩效季评估,每个人的工作可量化人英雄,建立组织卓越,真正实现本次调整目的,让中鑫更加成功,而不是个人更加出色。团队激励和考评体系由基本工作考评包括考勤纪律日常工作报告工作占,绩效工作考评销售任务完成市场任务完成等占......”。