1、“.....建立现场管理制度检查开工前的准备工作,落实通平以及施工分包商的施工计划少其人力成本,另方面也给总承包方以较大的自主权,使其充分调动积极性并发挥自身优势获得回报,因此模式能在很大程度上满足业主与承包商的相互需求,实现双赢。施工阶段是模式下最重要的环节,也是工作量最大问题最复杂的阶段,是项目实现成本控制进而实现项目增值的重要阶段,本文将通过工原稿。关键词总承包项目设计施工管理引言施工管理是总承包项目大重要环节之,也是项目实施的难点,其涉及到项目分包管理进度管理资源配置成本控制管理等诸多要素,做好总承包项目实施各阶段的施工管理工作,才能保证项目顺利完成工程交接。随着建筑行业竞争的日趋备施工招标,以及与工程设计采购等部门的协调配合工作。现场施工管理是指,当工程设计完成约左右时,现场施工管理机构进人现场,全面负责现场的施工组织和管理工作。此后,本部施工管理人员负责接受现场施工情况报告......”。

2、“.....项目施工管理机构是为特定项目的总承包项目电气工程施工管理原稿有关的设计方案的讨论,进行设计可施工性分析,对设备布置图,超限设备的吊装等设计方案进行优化编制现场施工协调程序现场管理办法分包合同管理办法施工质量管理办法施工管理手册现场总图管理规定施工费用管理办法机械竣工验收管理规定等施工管理文件当设计完成到足以编制详细施工进度计划时实现双赢。施工阶段是模式下最重要的环节,也是工作量最大问题最复杂的阶段,是项目实现成本控制进而实现项目增值的重要阶段,本文将通过工作实践,针对总承包项目施工管理要点内容进行额阐述,对类似项目起到定的参考作用。崔明摘要本文主要对总承包项目的设计和施工管理进行了介绍管理机构进驻施工现场之前的全部准备工作。在公司本部完成的施工管理准备工作的充分性准确性和质量,直接影响现场施工的成败......”。

3、“.....组织施工分包的招标,包括对邀请投标单位的资格审查,询价,报价评审,决标,签订施工分包合同参加与施工方案资源配置成本控制管理等诸多要素,做好总承包项目实施各阶段的施工管理工作,才能保证项目顺利完成工程交接。随着建筑行业竞争的日趋激烈,为了控制工程项目的交易成本,投资商越来越倾向于对工程总承包采用设计采购施工,控制和质量问题的书面报告处理和管理合同变更和工程索赔现场施工的安全和保卫管理。做好工程施工总结和施工资料归档工作督促检查施工分包商做好试车前的准备工作工程公司本部项目施工经理要及时审查施工现场的报告,分析存在的问题,及时处理需由公司本部协助现场解决的问题做好工程交接验收和的发包模式,其核心组织关系如图所示。作为投资商只需对项目的建设标准最终投资和最终工期提出要求,在工程建设过程中较少介入,方面减少其人力成本,另方面也给总承包方以较大的自主权......”。

4、“.....因此模式能在很大程度上满足业主与承包商的相互需求现场施工阶段现场施工经理和施工管理人员进驻现场,现场施工经理除领导现场施工管理工作外,通常还被授权代理部分项目经理的职能,代表工程公司与业主等相关单位联系工作建立现场施工管理机构,协调与业主施工分包商的关系,建立现场管理制度检查开工前的准备工作,落实通平以及施工分包商的施工计划量管理办法施工管理手册现场总图管理规定施工费用管理办法机械竣工验收管理规定等施工管理文件当设计完成到足以编制详细施工进度计划时,计划工程师应着手编制详细施工进度计划,并应达到月滚动计划的深度在施工图设计完成约时,组织施工动员会议,确定施工管理人员及施工分包商进入施工现场的现场施工条件落实情况占用场地许可证施工许可证道路通行许可证协作协议等施工分包商施工准备情况资金落实情况等事项......”。

5、“.....建立高效的总承包项目施工管理组织机构,各级施工管理人员认真落实。首先对我国总承包项目的设计和施工管理现状进行了介绍,其次对当前存在的问题进行了探讨,最后提出了进行设计施工管理的具体措施。施工管理组织机构设置项目施工管理分本部施工管理和现场施工管理两部分。本部施工管理,即在工程公司本部办公,负责项目施工开工以前的施工组织工作施工计划人员配的发包模式,其核心组织关系如图所示。作为投资商只需对项目的建设标准最终投资和最终工期提出要求,在工程建设过程中较少介入,方面减少其人力成本,另方面也给总承包方以较大的自主权,使其充分调动积极性并发挥自身优势获得回报,因此模式能在很大程度上满足业主与承包商的相互需求有关的设计方案的讨论,进行设计可施工性分析,对设备布置图......”。

6、“.....的报告,分析存在的问题,及时处理需由公司本部协助现场解决的问题做好工程交接验收和现场的收尾工作,包括施工机具的处理,竣工文件的整理和移交,人员的遣散工作等办理施工分包合同的结算和决算总承包项目电气工程施工管理原稿。工程设计阶段施工经理应根据设计工作的进展,组织完成施工总承包项目电气工程施工管理原稿时间,同时确定施工开工日期,施工开工日期应获得业主的确认,并通过上级主管部门的批准会议还要落实施工图的交付日期设备和材料运抵现场的日期现场施工条件落实情况占用场地许可证施工许可证道路通行许可证协作协议等施工分包商施工准备情况资金落实情况等事项总承包项目电气工程施工管理原稿有关的设计方案的讨论,进行设计可施工性分析,对设备布置图......”。

7、“.....计文件组织编制施工分包招标文件,组织施工分包的招标,包括对邀请投标单位的资格审查,询价,报价评审,决标,签订施工分包合同参加与施工方案有关的设计方案的讨论,进行设计可施工性分析,对设备布置图,超限设备的吊装等设计方案进行优化编制现场施工协调程序现场管理办法分包合同管理办法施工质包商的关系,建立现场管理制度检查开工前的准备工作,落实通平以及施工分包商的施工计划检查和管理设计文件设备材料到达现场的情况编制月滚动计划,检查由施工分包商编制的周滚动计划,控制工程进度。对施工公司的施工质量进行监督和检查在统计赢利值时负责质量确认管理和办理向业主申领工程进项目实施各阶段的施工管理要点,加强各阶段施工管理,实现总承包项目的总体目标......”。

8、“.....组织完成施工管理机构进驻施工现场之前的全部准备工作。在公司本部完成的施工管理准备工作的充分性准确性和质量,直接影响现场施工的成败。本阶段施工管理要点如下根据设的发包模式,其核心组织关系如图所示。作为投资商只需对项目的建设标准最终投资和最终工期提出要求,在工程建设过程中较少介入,方面减少其人力成本,另方面也给总承包方以较大的自主权,使其充分调动积极性并发挥自身优势获得回报,因此模式能在很大程度上满足业主与承包商的相互需求计划工程师应着手编制详细施工进度计划,并应达到月滚动计划的深度在施工图设计完成约时,组织施工动员会议,确定施工管理人员及施工分包商进入施工现场的时间,同时确定施工开工日期,施工开工日期应获得业主的确认,并通过上级主管部门的批准会议还要落实施工图的交付日期设备和材料运抵现场的日期管理机构进驻施工现场之前的全部准备工作......”。

9、“.....直接影响现场施工的成败。本阶段施工管理要点如下根据设计文件组织编制施工分包招标文件,组织施工分包的招标,包括对邀请投标单位的资格审查,询价,报价评审,决标,签订施工分包合同参加与施工方案划检查和管理设计文件设备材料到达现场的情况编制月滚动计划,检查由施工分包商编制的周滚动计划,控制工程进度。对施工公司的施工质量进行监督和检查在统计赢利值时负责质量确认管理和办理向业主申领工程进度款,管理和办理向施工分包商支付工程进度款定期向工程公司本部报送工程施工进度费用度款,管理和办理向施工分包商支付工程进度款定期向工程公司本部报送工程施工进度费用控制和质量问题的书面报告处理和管理合同变更和工程索赔现场施工的安全和保卫管理。做好工程施工总结和施工资料归档工作督促检查施工分包商做好试车前的准备工作工程公司本部项目施工经理要及时审查施工现场总承包项目电气工程施工管理原稿有关的设计方案的讨论......”。