1、“.....优化内部管理机制防范内部管理风险优化资源配置。开发施工体化项目的成本指标数据库由于更精细,更能核算为目标,在科目细化上以合同成本为最终导向。其基本思想是制定目标成本,将目标成本按预计要签的合同大类进行分解同时将目标成本落实到具体的责任部门把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。目标成本的过程管理目标成本的过程管理围绕合同执行进行,有所区别的是分包等方面的合同,合约风险相对较低。开发施工体化目标成本管理探讨原稿。开发施工体化目标成本管理在工程施工方面因为物料采购更多合同分类更细,需要建立更为强大的组织体系,同时,目标成本落实在流程方面需要更深入延伸到物料采购和班组劳务的业务中,因此,目标成本的管理链条需要结合企业经验实际更好的与招标采购和合同管理搭接和经济效益......”。

2、“.....李红探讨工程量清单计价模式下的工程造价控制李双利浅谈建筑成本控制中的全面预算管理研究。开发施工体化概述所谓开发施工体化,就是房地产项目的建设和施工在相同的组织管理架构下开展工作,其开发与施工本质上不是承发包的合约关系,而是同组织架构内不同的开发施工体化目标成本管理探讨原稿可以更深层次的对项目管理水平进行考核,优化内部管理机制防范内部管理风险优化资源配置。开发施工体化项目的成本指标数据库由于更精细,更能真实的反映项目的实际发生成本,建立的成本数据库当然更具有代表性。成本动态管理阶段工程实施阶段,为确保成本管理目标的实现,必须及时反映项目的成本发生,以便各成本控制主体在职权范围内可以采取本发生达到或接近定的预期值,成本管理组织则启动预警机制,根据重要性及严重程度执行层级控制及备案制度。目标成本有必要预估相应额度的变更金额,根据各类业态的情况建立相应数据库,同时......”。

3、“.....根据紧迫性和变更额度执行严格的层级管理,般情况下执行先审批后变更。开发施工体化项目在变更的控制上可以通过强化内控,将变更双利浅谈建筑成本控制中的全面预算管理研究。南光恒丰企业管理珠海有限公司摘要讨论了开发施工体化项目目标成本管理体系的特点及建立要点。成本核算阶段项目竣工后,为了财务审计的需要,考核项目管理,同时,通过建立成本指标数据库,为后续项目提供指引。开发施工体化项目的工程施工合同风险较低,但是,内部管理风险提升。项目的成本核算与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。目标成本的过程管理目标成本的过程管理围绕合同执行进行,有所区别的是,开发施工体化项目在成本控制方面对于工程施工的成本控制更强调组织体系的成本内控,而其他方面的成本落实则侧重于合同管控。目标成本周期分析可以采用月报的形式,对目标成本的落实进行周期性回顾,同时......”。

4、“.....因此,目标成本的管理链条需要结合企业经验实际更好的与招标采购和合同管理搭接。开发施工体化目标成本管理体系的建立要点目标成本与合同的对接目标成本的形成需要建立在具体的成本科目树基础上,成本科目围绕项目开发的全生命周期建立,为满足项目开发在不同阶段的测算精度及最终目标成本落实分析模型,对目标成本的执行情况与预期指标对比分析,并根据公司制度及时反馈以便采取有效措施。开发施工体化的目标成本周期分析在工程施工方面的工作量相应较大,无论是合同执行跟踪还是具体的数据分析,为此需要加强项目层面的组织体系建设,建立套监管有效的制度流程标准指引等。目标成本预警及变更的审批目标成本需要建立套预警指标,当成成本核算阶段项目竣工后,为了财务审计的需要,考核项目管理,同时,通过建立成本指标数据库,为后续项目提供指引。开发施工体化项目的工程施工合同风险较低,但是,内部管理风险提升......”。

5、“.....优化内部管理机制防范内部管理风险优化资源配置。开发施工体化项目的成本指标数据库由于更精细,更能到权责明晰,有据可依。开发施工体化目标成本管理探讨原稿。成本动态管理阶段工程实施阶段,为确保成本管理目标的实现,必须及时反映项目的成本发生,以便各成本控制主体在职权范围内可以采取有效的成本管控措施。成本动态管理的机制主要是根据总量控制原则,建立动态反馈机制,结合合同管理体系及组织管理体系,对成本发生实现预警和纠调配,比如控制主体可以将现场签证的监管和审批流程延伸至班组施工层面,同时,通过班组包工或包工包料合同对影响工程建设的最底层因素进行约束。目标成本全过程管理的基础是目标成本的测算,重点是动态管理。目标成本的测算务必准确,这就需要可靠的测算工具和方法,房地产目标成本测算工具广度上要求全方面考虑房地产开发费用的构成,深度上监管和审批延伸到施工基层......”。

6、“.....结语开发施工体化目标成本管理可以在组织层面可以将这种事前测定日常控制和事后考核的成本管理体系贯穿到从项目开发到工程施工的全流程,从而构建个全企业全过程全员的多层次多方位的目标成本管理体系。总之,借助目标成本管理体系的建立,开发施工体化项目可以更好的实现更好的管理分析模型,对目标成本的执行情况与预期指标对比分析,并根据公司制度及时反馈以便采取有效措施。开发施工体化的目标成本周期分析在工程施工方面的工作量相应较大,无论是合同执行跟踪还是具体的数据分析,为此需要加强项目层面的组织体系建设,建立套监管有效的制度流程标准指引等。目标成本预警及变更的审批目标成本需要建立套预警指标,当成可以更深层次的对项目管理水平进行考核,优化内部管理机制防范内部管理风险优化资源配置。开发施工体化项目的成本指标数据库由于更精细,更能真实的反映项目的实际发生成本,建立的成本数据库当然更具有代表性......”。

7、“.....为确保成本管理目标的实现,必须及时反映项目的成本发生,以便各成本控制主体在职权范围内可以采取控制和事后考核的成本管理体系贯穿到从项目开发到工程施工的全流程,从而构建个全企业全过程全员的多层次多方位的目标成本管理体系。总之,借助目标成本管理体系的建立,开发施工体化项目可以更好的实现更好的管理和经济效益。参考文献肖时辉建设项目各阶段造价管理实务与操作中国建筑工业出版社,李红探讨工程量清单计价模式下的工程造价控制开发施工体化目标成本管理探讨原稿偏。开发施工体化项目的成本动态管理在工程施工方面可以更为有效的对工程建设费目标成本进行有效管控,因为成本控制主体可以更深入的切入到施工管理界面,通过内部管理机制,协调项目施工人材机管理的调配,比如控制主体可以将现场签证的监管和审批流程延伸至班组施工层面,同时......”。

8、“.....优化内部管理机制防范内部管理风险优化资源配置。开发施工体化项目的成本指标数据库由于更精细,更能真实的反映项目的实际发生成本,建立的成本数据库当然更具有代表性。成本动态管理阶段工程实施阶段,为确保成本管理目标的实现,必须及时反映项目的成本发生,以便各成本控制主体在职权范围内可以采取执行情况,并通过定期回顾的方式,对标预期进行分析,如接近警戒线则进行成本预警,如预期出现偏差则进行相应纠偏。目标成本的落实必须借助相应的责任与考核机制,明确控制主体的成本管理职责,并考核评价其履行情况,通过具体到岗位的责任及考核机制,从而在组织架构的层面保证目标成本的准确执行,最大程度的减少目标与执行脱钩的现象,真正在工程施工方面的工作量相应较大,无论是合同执行跟踪还是具体的数据分析,为此需要加强项目层面的组织体系建设,建立套监管有效的制度流程标准指引等......”。

9、“.....当成本发生达到或接近定的预期值,成本管理组织则启动预警机制,根据重要性及严重程度执行层级控制及备案制度。目标成本有必要预估相须与房地产开发成本控制紧密衔接,比如建立涵盖房地产开发各方面费用的多级目标成本科目,逐级细化,最终与合同控制界面对接。目标成本的动态管理遵循原理,也就是目标成本的确定目标成本的跟踪目标成本的核查预警与纠偏等措施。目标成本的动态管理以合同为中心,按合同预算目标合同实签金额合同发生金额结算金额的进度跟踪合同分析模型,对目标成本的执行情况与预期指标对比分析,并根据公司制度及时反馈以便采取有效措施。开发施工体化的目标成本周期分析在工程施工方面的工作量相应较大,无论是合同执行跟踪还是具体的数据分析,为此需要加强项目层面的组织体系建设,建立套监管有效的制度流程标准指引等。目标成本预警及变更的审批目标成本需要建立套预警指标,当成效的成本管控措施......”。