1、“.....所针对的对象仅限于公共产品。政府运用生产这个手段，所针对的是公共物品。政府运用管制这个手段，所针对的主要是经济和社会生活中普遍存在的信息对称问题和内部性问题。对于正外部性，政府往往运用征税等手段予以逆向激励而对于负外部性，政府往往用补贴手段予以正向激励。从根本上说，政府的管制手段是对市场机制运行中出现的问题的种矫正，其目的是维护市场竞争和市场机制对资源的有效配置，而绝对不是要取代市场。新公共管理阶段也可以看作是对福利国家阶段的复归。组织间网络与般环境之间有明确界限，他们互相渗透，共同构成公共组织的环境系统。经济因素并非只对私人部门组织产生影响，公共组织的决策和发展同样要受到经济因素的制约。个组织要与之打交道的供应者顾客竞争者管制机构等越少，组织环境中的不确定性就越多。公共组织在信息化时代要比在工业化时代面临着成倍增长的不确定性，这也就对公共组织面向环境变化的及时响应性提出了更高的要求。传统科层制组织中的响应性是指组织对环境的响应性和服务的响应性......”。

2、“.....以特定的使命或任务为基础设计工作团队，变科层制等级结构为柔性的扁平化结构。利益集团和政策团体在本质上是致的。规则可以是正式的，也可以是非正式的，它们都是企业演化过程中系列决策和事件的自然结果。组织是种资源配置方式。个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越分权化。个组织中，如果决策权高度集中，问题自下而上传递向高级管理人员，由他们选择合适的行动方案，这个组织的结构就倾向于分权化。在组织人员规模定的情况下，管理幅度和管理层次在正比关系。在组织人员规模定的情况下，极端的锥形结构缘于管理幅度最大化，而极端的扁平结构则来自于管理幅度极小化。严格等级制的刚性结构可以与动态变化环境相适应，而柔性的扁平结构则更能适应稳定环境的需要。管理者应当下授与所授受职权相等的执行责任而非最终责任。平衡记分卡是种针对组织层面的超越传统财务指标的组织绩效测量体系......”。

3、“.....其中产业内部现存的竞争者潜在的进入者和替代品生产者等来源于水平竞争垂直竞争网状竞争塔状竞争波特刻画出产业中的五种竞争力量，其中供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力等来源于水平竞争垂直竞争网状竞争塔状竞争当企业专有的资源被以超越个人和小组的方式运用或操作时，这种操作的正式和非正式规则就是组织惯例组织结构组织战略组织战术联结企业资源和能力的桥梁是组织惯例组织结构组织战略组织战术公共组织与私人组织的差异及其对公共组织战略形成的影响，可以通过以下方面体现......”。

4、“.....称为组织惯例组织结构组织战略组织战术组织分化程度的维度为复杂性正规化集权化分权化决策制定权力分布的维度为复杂性正规化集权化分权化个组织中，如果决策权高度集中，问题自下而上传递向高级管理人员，由他们选择合适的行动方案，这个组织的结构就倾向于复杂性正规化集权化分权化个组织中，若决策权下授于基层人员，该组织的结构则倾向于复杂性正规化集权化分权化名直线主管直接管理的下属或下级部门的数量及范围，称为管理幅度管理层次管理职能管理结构组织中最高直线主管到最基层成员之间的管理等级或层级数目，称为管理幅度管理层次管理职能管理结构在组织人员规模定的情况下，管理幅度和管理层次成正比关系反比关系网状关系线性关系随着信息技术的迅猛发展和组织知识化水平的提高，无论是私人组织还是公共组织的结构设计越倾向于锥形结构扁平结构塔形结构柱形结构在新公共管理运动中，公共组织变革的方向为打破科层制结构的刚性......”。

5、“.....称为职能职责职权职等纵向管理分工的结果是组织的网络化组织的基层化组织的部门化形成组织的管理层级与决策权的配置横向管理分工的结果是组织的网络化组织的基层化组织的部门化形成组织的管理层级与决策权的配置根据知识和工作的相似性原则来设置部门的种结构设计方法，称为职能部门化产品部门化顾客部门化混合部门化以特定的产品或综合性任务为基础来划分部门的方法，称为职能部门化产品部门化顾客部门化混合部门化以组织服务的顾客类型为基础来划分部门的方法，称为职能部门化产品部门化顾客部门化混合部门化据罗宾斯的观点，比较适用于多元化生产企业的组织部门化为职能部门化产品部门化顾客部门化混合部门化特别适用于在高度不确定性的环境中生存和发展的知识密集型组织部门化为职能部门化产品部门化顾客部门化混合部门化组织为确保在适当时间，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的过程，称为人力资源规划人力资源招募人力资源培训人力资源考核根据岗位设计和职务分析的信息......”。

6、“.....称为规划招聘培训考核依据人力资源规划中表明的超员领域，减少组织的劳动力供给的活动，称为培训定向解聘甄选组织信息管理的核心为信息管理的来源信息管理的方式或手段信息管理的规划信息管理的反馈确定不同的决策究竟需要哪些确切信息的环节为决策分析信息需求分析决策集成决策反馈对每位管理者的需求和职能范围进行识别后，将需求相互重叠的部分实施集成和共享，以便剔除多余信息，减少重复信息，提高决策和控制的有效性的环节为决策分析信息需求分析为国富论经济与社会政府与市场独立宣言布坎南拓展了政府职能的范围，指出政府职能包括理解并解释现行法律的那些行动执行现行法律的那些行动包括现行法律范围内的集体行动的那些活动包括改变法律本身和现行成套法律规定的那些活动对于般组织而言，组织间网络的组成部分有供应者和顾客竞争者和伙伴特殊利益集团管制机构和工会人们通常将般环境区分为政治因素经济因素社会因素技术和自然环境因素人们分析环境不确定性的维度为变化程度主观程度客观程度复杂程度为了提升响应性......”。

7、“.....政治过程的主角是公民政党利益集团政策团体在私人部门里，战略思想的演变大致经历了以下阶段基本财务规划阶段长期规划阶段战略规划阶段战略管理阶段战略管理包括战略规划战略实施战略评估战略控制般来说，企业高层管理者在实施战略管理过程中，要综合考虑三类或三个层次的战略及其组合关系，这三类战略分别为公司战略规划战略经营战略职能战略波特刻画出产业中的五种竞争力量，其中来源于水平竞争的是产业内部现存的竞争者潜在的进入者供应商的讨价还价能力替代品生产者波特刻画出产业中的五种竞争力量，其中来源于垂直竞争的是产业内部现存的竞争者潜在的进入者供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力根据雷纳德巴特的观点......”。

8、“.....可以通过以下方面体现，即环境交易反馈程序刻画或描述组织结构的维度主要有复杂性分权化正规化集权化决定组织结构类型的基本变量为管理幅度管理广度管理结构管理层次般来说，组织结构设计的依据主要有反映战略的要求并与环境相适应与技术相匹配并与文化相致与规模相协调体现组织生命周期不同阶段的特征组织生命周期可以区分为创业集体化规范化精细化组织结构设计应遵循的原则有命令统原则职权与职责对应原则等级制原则因事设职与因人设职相结合原则人力资源管理与人事管理的区别在于人力资源管理联结并整合于组织战略人力资源管理倾向于确保雇员承诺而不仅仅是服从人力资源管理更注重雇员的招募培训评价和奖励人力资源管理应该由线管理者而不是人事管理专家来实行在人员配备中，招聘来源的确定依据为劳动力市场所配置工作职位的类型或层级组织的发展战略组织的发展规模管理信息系统的开发通常分为以下阶段系统分析系统整合系统设计系统实施在系统分析阶段，要明确系统的目的和需要......”。

9、“.....公共管理活动的目标是单的，目标的表达也是不明确的。公共管理活动的有效性度量相对容易。公共部门尤其是政府组织管理的改革是公共行政范式得以产生的直接动因。威尔逊指出行政研究应该建立在法律的基础上而不是管理的基础上。政治与行政二分虽然解决了行政系统应该如何组织以保证行政效率的问题，但却没有解决行政系统和行政领域的独立性问题。韦伯科层制组织的本质在于以非人格化的制度取代人格化的制度，使组织本身及其规定比组织中任何个人更重要。新公共管理运动兴起的直接动因，来自于在新的时代背景下，公共行政范式难以适应经济社会发展的需要......”。