1、“.....只有部分人员进行现场质检工作，互相比较之下又会对开展工作形成点阻碍。项目少的时候还不明显，旦项目大量增长后，随着积累，两边就会形成严重的不平衡。同时，线路技术班人员有限，但大事小事都要做，所以都抱着能避则避，能逃则逃的心态。综上所述。人员岗位不清，人员职责不清。长此以往，工作会难于推进。第章线路工程处输电线路施工项目管理现状及存在问题输电线路施工项目管理优化研究线路工程处施工管理中质量管理问题分析针对现场的项目质量管理没有个总的负责人和总的责任人，也没有个总的便于去执行的管理目标，导致质量管理各自为政，不成系统。线路班二班都是纯粹的施工班组，班组成员质检意识和质检水平不足。由于是吃大锅饭的薪酬制度，虽然在奖金考核上能作倾斜，但倾斜有限，所以人员积极性较差，更是缺乏提高质检水平的主观能动性。在分包单位的管理上，质检人员的职责和权利不清晰。具体来说对于职责......”。

2、“.....不需要对项目负责，更何况质检人员还有临时机动的特性，去了两天有可能第三天就不需要去了对于权利，质检人员没有明确的行使项目权利的主体资格，也没有管到底的时间，分包单位多次接触后就会存有表面敷衍了事的心理。质检人员对现场项目质检没有个统筹安排，只凭自己认为检查。虽然线路工程处主任也会定期对现场进行巡视检查，但这类巡视检查深度和广度有限，有些隐蔽工程质量问题都来不及暴露。对质量问题的处理比较仓促。发现质量问题后，线路工程处主任组织召开现场会。随后质检人员旁站监督，处理过程还是以施工人员为主。综上所述。现场质检走马观花，到岗不到位。长此以往，质量管理面临失控。线路工程处施工管理中材料管理问题分析线路技术班对项目材料是分三个阶段统计的，即基础分部阶段杆塔分部阶段架线分部阶段。由于分部阶段之间存在施工间隔，有些项目甚至间隔大半年之久，故统计会出现遗漏和不准。另外，由于项目数量较多......”。

3、“.....这也是导致统计产生的原因之。技术人员自己统计自己复核，不能发现问题。当施工现场缺少材料时，施工班组人员会随意到仓库拿取材料，甚至有时候会发生自行联系厂家送货的情况，但是没有人去着手办理签证。这样就会导致项目审计时无法确保结算到额外添购材料的费用。材料班的材料上报人员的上报行为没有制约。材料上报人员接到现场添购材料的电话就会上报购买，没有人进行归口把关。输电线路施工项目管理优化研究第章线路工程处输电线路施工项目管理现状及存在问题材料供应商结算材料时，材料上报人员只是根据自己的笔记本记录和回忆来确认。重大可以发现，但些细微的偏差就不定能发现。原来的审计比较粗糙，审计人员对些多余的购买材料也是持睁只眼闭只眼的态度。但是近年来，审计制度的严密，行业标准的完善，以及规模较大的专业的审计事务所的介入，输电线路项目审计愈趋严格......”。

4、“.....或要求退料处理，或要求自行购买。所以，倘若材料采购继续松散管理，势必会产生浪费，进而减少企业利润。现场多余材料回收，没有专人负责，仅凭质检人员和分包单位自觉。综上所述。没有材料管理流程。长此以往，利润亏空，审计问责。第章线路工程处施工项目管理模式优化输电线路施工项目管理优化研究第章线路工程处施工项目管理模式优化线路工程处施工项目管理组织结构优化组织结构优化要求线路工程处虽然承担的是项目建设的任务，但是它还是属于苏州供电公司的个职能部门，而苏州供电公司的部门设置和岗位设置均需严格遵循江苏省电力公司和国家电网的相关文件规定。同时，现有的行政级别考核制度岗位岗级等绩效工资奖金分配制度日常的台帐管理，会议的安排和工会的结构，都是按部门科室班组来划分的。所以不可能实质性的设置项目经理这岗位，更不要说从根本上推翻现有的行政管理组织结构，完全照搬施工项目管理组织结构......”。

5、“.....线路工程处的日常管理模式已经逐步在向施工项目管理模式靠拢，许多人员的工作职能也已经趋同于施工项目管理人员的职能。另外，随着部门人员的老龄化部门平均年龄约岁，年后没有新进人员，施工班组成员已经不具备长时间登高作业的能力，施工班组高强度的团队作战能力也已经不复存在输电线路施工是高危险高体力劳动的工种，施工作业开始向分包所以班组属性也需与时俱进，从施工型班组逐渐向管理型班组转变。综上所述，组织结构的优化必需满足行政管理组织结构和施工项目管理组织结构两方面的要求，即优化后的组织结构不能顾此失彼，要兼顾两者客观存在的现状。输电线路施工项目管理优化研究第章线路工程处施工项目管理模式优化优化后的线路工程处施工项目管理组织结构图优化后的线路工程处组织结构如图所示，办公室和专职办公室结构不变，原有的五个班组调整为四个班组，班组的职能从施工型转变为项目管理型。办公室和专职办公室人员不变......”。

6、“.....其中，线路综合班包括技术员人，材料员人，测量人员人仓库人。各班组的具体职能调整情况如下线路班的职能负责吴江常熟张家港地区的项目管理，以及应急的施工作业如事故抢修停电时的抢进度。正班长为吴江地区的项目经理，副班长为常熟地区的项目经理，工会组长为张家港地区的项目经理，班组成员划分至三个项目部。同时，考虑到应急施工作业，班组成员大部分由原来的线路班和线路二班尚具备登高作业的成员组成，小部分由能基本操作电脑和会写写文字材料和画施工图的组成。线路二班的职能负责昆山太仓港地区的项目管理。由于昆山地区项目较多，设置两个项目经理。正班长和工会组长分别为昆山地区项目经理，副班长为太仓地区项目经理。剩余成员划分至三个项目部。第章线路工程处施工项目管理模式优化输电线路施工项目管理优化研究线路三班的职能负责苏州地区的项目管理。因为苏州市区面积较广......”。

7、“.....所以项目部依辖区行政划分分成工业园区新区和相城区三块。正班长为园区项目经理，副班长为相城区项目经理，工会组长为新区项目经理。考虑到三个区域项目数量不均等，而且许多项目涉及多个区，因此三个项目经理没有明显的区域划分，按在建项目量会有适当调整。原有的线路技术班材料班仓库合并成个班组，职能也全部归并，即整合为线路综合班。正班长全面管理班组所涉事项，副班长因在仓库办公，所以职责与原仓库管理相同。非技术人员材料管理人员调入其它三个班组。同时，原来线路班二班技术班材料班四个班组的专职驾驶员全部转岗，变为线路施工岗位，但兼具兼职驾驶员工作。所有正副班长和工会组长兼具兼职驾驶员工作。原来线路班和线路二班的测量定位人员测工调入线路综合班。由于技术员数量只有个，项目部数量达到个，因此技术员的项目个数分配以平均分配在建项目为原则，每个技术员尽量对应固定的项目经理......”。

8、“.....人负责苏州地区，人负责昆山和太仓地区，另人负责常熟吴江张家港地区。当各地区项目数量不平衡时作适当调整。由于人员数量有限，对常规设立的项目部岗位进行整合，即仅设立项目经理项目技术员和项目质检员三个岗位。常规的项目部岗位设立包括项目经理项目副经理项目总工项目技术员项目质检员项目安全员项目协调员项目造价员项目资料信息员项目材料员项目后勤管理员。整合后的岗位调整情况如下项目经理全面负责现场项目管理。取消了项目副经理。项目总工项目技术员项目造价员项目资料信息员合并为项目技术员。项目材料员中的统计工作归于项目技术员。注线路工程处对于造价工作历来只负责项目总体工作量和分包工作量的统计。项目经理承担项目总工的材料复核工作项目材料员中的现场材料联系和接收工作。项目质检员包含了项目协调员的工作。项目经理和项目质检员工作均包含项目安全员工作，项目经理为项目安全第责任人......”。

9、“.....输电线路施工项目管理优化研究第章线路工程处施工项目管理模式优化所有项目部的项目后勤管理员工作由办公室统负责。优化后的施工项目部岗位职责细化后的岗位职责如下表表优化后的施工项目部岗位职责表岗位岗位责任项目经理是落实项目现场管理职责的第责任人，对施工生产和组织实施全过程管理，确保项目施工顺利进行。负责现场各类实施性文件的落实和监督检查纠偏工作。组织制订施工进度安全质量实施计划，实时掌握施工过程中安全质量进度技术等总体情况，组织召开项目部工作例会，安排部署施工工作。针对项目实施和检查中出现的重大问题，负责妥善处理，提请有关方协调解决，并制订纠正预防措施。组织落实安全文明施工职业健康和环境保护有关要求。组织项目内部验收和质量评定工作，申请工程验收，安排项目竣工后期相关管理工作。审核项目材料，负责项目材料的现场联系收货清点和扫尾工作。项目投产后......”。