1、“.....是对于工期较长的合同项目,要扎实开展年度考核,实行预兑现,让项目经理和经营管理人员获得成就感的同时,又时时绷紧成本控靠银行贷款,维持项目正常生产经营,银行利率调高,导致总体财务费用呈增长趋势是业主节省投资确保概算转嫁风险而超出合同外的要求更多更高,这对承包商的成本管理提出了新的更高的要求。是国家严格的宏观调控政策以及对农民工权益的保护政策,也给控制成本带来了压力。这样的新环境新情况,使低成本战略成为建筑企业立足生存的必然选择,要求我们成本管理工作必市场经济的不断发展,建筑市场竞争日益激烈,原材料价格的不断攀升,业主的日益精明等新形势,这对承包项目的履约和企业的生存发展都极为不利。因此,成本控制精细化,是承包施工企业生存和发展的基础和核心,也是提升企业效益的根本方法和途径。实施施工项目成本控制精细化的意义在建项目管理工作中,必须以成本管理为本。在项目管理上......”。

2、“.....缺乏对成本程序化数据化模块化的精细核算与分析。两级成本控制的良性利益驱动机制还没有建立起来,控制成本的动力不足,责任追究不严。按现代化水平要求,我们的项目管理还处于初级阶段,有的单位成本管理甚至还没有起步。摘要本文首先就实施施工项目成本控制精细化的意义进行了分析,伴随建筑行业在本世纪如日中天,发展迅速,它也逐建筑工程项目精细化管理与施工成本控制原稿。必须以效益最大化为原则进行精细评估和下达责任目标成本并考核兑现,而决不能仅追求盈利即可。总之,科学制定责任成本目标,必须建立在成本节约和效益水平最大化的基础之上,为项目经理创造公正公平在同起跑线竞争的活动天地。责任目标成本旦制定,除非发生重大变化因素或不可抗力,应具有十足刚性,不得随意更改。要以责任目标成本为依据,加强过程精细化管理。首先就实施施工项目成本控制精细化的意义进行了分析......”。

3、“.....发展迅速,它也逐渐的受到人们的关注,所以建筑工程的项目施工的质量保证至关重要,相对精细化管理是建筑工程的重要保证,并对施工项目成本控制精细化管理中存在的问题与对策进行了探讨,以供同仁参考。关键词施工项目成本控制精细化管理引用精细化管理,就是以法律法规为依进行再评价的基础上进行。是要充分肯定我们绝大多数中标项目都是有盈利空间的,只有盈利多少和难易程度的区别。是要精细评估,区别对待。要衡定在常态下项目实施的盈亏水平,既要防止随意设臵门槛,弹性提高条件,看似严厉,实则缺乏科学依据,反而架空责任成本目标,又要充分挖掘和释放中标价内盈利的巨大空间和潜力,防止降格以求,陷入盈利即可盈利即好的评估误示。是在建项目点多面广战线长,成本管理难度大是各种原材料价格上涨以及人工成本增大,给成本控制带来了挑战是由于主要依靠银行贷款,维持项目正常生产经营,银行利率调高......”。

4、“.....这对承包商的成本管理提出了新的更高的要求。是国家严格的宏观调控政策以及对农民工权益的保的领导和授权下,充分履行以下职责。是负责组织精细制定项目部计划目标成本,全方位全过程细化分解成本控制指标,严格制定并实施相关制度和奖惩措施是加强过程控制,督促检查成本控制指标落实情况是定期召集项目部生产经营机电物资和财务部门等相关人员召开经济活动分析会,及时比对核算成本,校对偏差,严格奖惩兑现。建筑工程项目精细化管理与施工成本控制政策,也给控制成本带来了压力。这样的新环境新情况,使低成本战略成为建筑企业立足生存的必然选择,要求我们成本管理工作必须更加精细化。施工项目成本控制精细化管理中存在的问题不少企业法人和项目部两级都没有建立和健全项目成本管理体系,没有形成成本预算成本责任成本成本分析成本考核与奖惩等整套规范的成本管理程序,抓不住重点,过程乏力......”。

5、“.....奖惩兑现。精细考核,要扎实做好项工作是由单个项目部负责实施多个工程合同项目管理的,定要分开单独进行考核,核算出每个合同项目的盈亏状况,分开兑现奖惩,禁止实行混合核算滚动算账平衡盈亏的锅煮粗放管理方式。是对于工期较长的合同项目,要扎实开展年度考核,实行预兑现,让项目经理和经营管理人员获得成就感的同时,又时时绷紧成本控决不能仅追求盈利即可。总之,科学制定责任成本目标,必须建立在成本节约和效益水平最大化的基础之上,为项目经理创造公正公平在同起跑线竞争的活动天地。责任目标成本旦制定,除非发生重大变化因素或不可抗力,应具有十足刚性,不得随意更改。要以责任目标成本为依据,加强过程精细化管理。从个方面精细推进。是两级企业法人要充分发挥在建项目管理委员会的作极主动认真管理项目。坚持项目部月成本分析制度。精细开展经济活动分析,加强数据及时归集整理,建立预警机制......”。

6、“.....并给予指导纠偏。对于那些已经突破成本控制指标的,要及时分析原因,查找根源,及时整改到位,并按制度予以责任人经济处罚。对于那些成本指标控制较好的,要认真总结经验,兑现奖励承诺。加强技术管理和,以提高企业效率与效益为目的,运用现代管理模式,对管理对象实施精细准确快捷的规范与控制。面对当前市场经济的不断发展,建筑市场竞争日益激烈,原材料价格的不断攀升,业主的日益精明等新形势,这对承包项目的履约和企业的生存发展都极为不利。因此,成本控制精细化,是承包施工企业生存和发展的基础和核心,也是提升企业效益的根本方法和途径。大部分项目部的政策,也给控制成本带来了压力。这样的新环境新情况,使低成本战略成为建筑企业立足生存的必然选择,要求我们成本管理工作必须更加精细化。施工项目成本控制精细化管理中存在的问题不少企业法人和项目部两级都没有建立和健全项目成本管理体系......”。

7、“.....抓不住重点,过程乏力。摘要本。必须以效益最大化为原则进行精细评估和下达责任目标成本并考核兑现,而决不能仅追求盈利即可。总之,科学制定责任成本目标,必须建立在成本节约和效益水平最大化的基础之上,为项目经理创造公正公平在同起跑线竞争的活动天地。责任目标成本旦制定,除非发生重大变化因素或不可抗力,应具有十足刚性,不得随意更改。要以责任目标成本为依据,加强过程精细化管理。奖惩措施是加强过程控制,督促检查成本控制指标落实情况是定期召集项目部生产经营机电物资和财务部门等相关人员召开经济活动分析会,及时比对核算成本,校对偏差,严格奖惩兑现。建筑工程项目精细化管理与施工成本控制原稿。责任成本目标是企业法人下达项目经理责任书的主要依据,也是项目部控制成本的法定基准计划。制定责任成本目标,要在对投标工作成果建筑工程项目精细化管理与施工成本控制原稿,指定专门领导......”。

8、“.....切实建立成本中心。是要建立所有项目部成本数据定期报送和重点巡查整改制度。要继续坚持经营活动分析会制度,按照与服务与指导并重的原则,及时发现问题,及时整改到位。是要继续大力落实项目管理好坏与两级职能部门利益挂钩的政策,驱动职能部门积极主动认真管理项目。建筑工程项目精细化管理与施工成本控制原稿。必须以效益最大化为原则进行精细评估和下达责任目标成本并考核兑现,而决不能仅追求盈利即可。总之,科学制定责任成本目标,必须建立在成本节约和效益水平最大化的基础之上,为项目经理创造公正公平在同起跑线竞争的活动天地。责任目标成本旦制定,除非发生重大变化因素或不可抗力,应具有十足刚性,不得随意更改。要以责任目标成本为依据,加强过程精细化管理。间的,只有盈利多少和难易程度的区别。是要精细评估,区别对待。要衡定在常态下项目实施的盈亏水平,既要防止随意设臵门槛,弹性提高条件,看似严厉,实则缺乏科学依据......”。

9、“.....又要充分挖掘和释放中标价内盈利的巨大空间和潜力,防止降格以求,陷入盈利即可盈利即好的评估误区。必须以效益最大化为原则进行精细评估和下达责任目标成本并考核兑现,核算出每个合同项目的盈亏状况,分开兑现奖惩,禁止实行混合核算滚动算账平衡盈亏的锅煮粗放管理方式。是对于工期较长的合同项目,要扎实开展年度考核,实行预兑现,让项目经理和经营管理人员获得成就感的同时,又时时绷紧成本控制这根弦。是要依据责任目标成本,对照工程项目责任书,真正做到奖惩兑现,坚决杜绝考核图形式奖惩走过场。项目部要加强成本精细化控制更索赔工作精细加强基础管理,从严成本过程控制,是牢牢守住责任目标成本底线的根本途径,而要想进步提高效益水平,还必须精细加强技术管理,精心谋划变更索赔。责任成本目标是企业法人下达项目经理责任书的主要依据,也是项目部控制成本的法定基准计划。制定责任成本目标......”。