1、“.....麻江局的员工,可以清晰的进行工作量核算,准确的测算出自己的收益,仿佛拿着个温度计,时刻由自己掌握着温度的变化。温度计对外,反映从市场上抢回来的工作量温度计对内,反映员工为增加收入而付出的热情和努力,最终,体现在个人薪酬的变化上。对组织而积极性,也不能大幅度大面积提高全体员工的薪酬,但可以让核心员工工资提高。在这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。麻江模式中,员工是链接供电公司与用户之间的接口,用户需求的流量,源源不断的从线员工身上得以开发。营销模式从以市场为导向,进步精确到以用户为导向。所以说麻江模式中,员工倒角结构是种迅速适应市场变化的柔性组织。每位员工都是节动车组,自驱动,自运转。回顾南网正在推行的平衡记分卡,在基层推行它的标准化模块化的管理套路,总感觉无法落地。实的规则进行。彻底释放了全体员工的活力,管理层也越来越轻松......”。

2、“.....解决薪酬分配难题。麻江供电局林江华局长介绍说,麻江局采用人工人干人薪的分配原则,加大了弹性工资的比例。同时,把员工发现问题解决问题而获得的绩效得分,做为薪酬来源的基本依据。麻江局的员工,可以清晰的进行工作量核算,准确的测算出自己的收益,仿佛拿着个温度计,时刻由自己掌握着温度的变化。温度计对外,反映从市场上抢回来的工作量温度计对内,反映员工为增加收入隔靴搔痒,不能改变企业运营的根本性问题。麻江供电局的创先模式,主要通过以下个环节实现通过去中心化协同式分工分布式决策快速提高组织运行效率。互联网时代的供电企业绩效变革典范麻江自主绩效模式观察原稿。去中心化麻江供电局年初通过宝洁公司管理方法分解全年工作计划,将经营决策权下放到线员工,由他们根据用户需求来自主选择工作任务。同时,用思维对部门职责岗位业务事项业务频率业务流程业务表单以及业务信息系统等进行梳理......”。

3、“.....组织平台化,管理教练化。原来靠金字塔构建的权力,将被平台领导力所取代。系统大数据时代。麻江供电局自己开发的信息系统,涵盖了经营管理的各个模块。特别是员工的手持终端,能够把任务可视化成果明确化激励及时化。比如,员工护线砍树,只要把砍青的照片上传到系统里,配以简要的文字说明,就可以证明你做了这项工作。再比如,员工主动在水塘边的电线上,做个预防触电的警示标识,做完后上传图片到系统里。方面说明自己做了这项工作,另方面,其实是种积累。他必然为这万去想办法完成绩效。企业最核心的管理问题是,把组织绩效和部门的费用员工的收入联动。这样,核心员工的收入提高。而给核心员工加工资,必然倒逼他多干任务,也倒逼他的能力增长。麻江模式打破了传统金字塔管理结构中,员工被动接受任务的现实,用积分和划小薪酬结构来对工作任务量打包定价。在与员工的管理互动中......”。

4、“.....而是由薪酬包倒推出工作任务量。这就实现了从被动接受任务,到主动认领任务。充分调动了员工的积极性,发现人力资源配臵上的局推出的工作能力工作意愿模式,强调员工对工作内容或者说岗位,有相对的选择权。员工想学什么,想干什么,就给他提供机会。员工在绩效积分制中发现能力不足更激发其学习的动力和积极性。麻江供电局针对超过人的培训需求,送到外面的培养机构去学习。低于人的小众培养需求,在局内部采用师傅带徒弟的模式进行培训。内部授课之前,先由管理层对课件和授课内容进行评审,并限定培训效果周期。之后对培训结果进行绩效评价兑现激励措施。这体现了互联网时代的个人力资源特征员工创客化,思市场竞争机制倒逼企业内部变革,用内部价值链取代行政命令式的运行体系。传统的经营体制最大的问题是结构性缺员与冗员并存权利集中在领导层员工成为被动的执行者......”。

5、“.....市场压力难以快速有效传递到内部每位员工。在此基础上的绩效管理,激励效果犹如隔靴搔痒,不能改变企业运营的根本性问题。麻江供电局的创先模式,主要通过以下个环节实现通过去中心化协同式分工分布式决策快速提高组织运行效率。互联网心员工工资提高。在这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。去中心化麻江供电局年初通过宝洁公司管理方法分解全年工作计划,将经营决策权下放到线员工,由他们根据用户需求来自主选择工作任务。同时,用思维对部门职责岗位业务事项业务频率业务流程业务表单以及业务信息系统等进行梳理。通过对岗位的核心职责梳理,把原来岗位职责中的各类模糊内容,细化成业务树,这种模式锁定了创造价值的关键内容,减少无谓的组织规则与劳动过程。协同式分工员工拿到用户需求后时代的供电企业绩效变革典范麻江自主绩效模式观察原稿。你若达不到分,就要待岗学习,直至考核达标才能重新上岗,多劳多得,不劳不得。其次......”。

6、“.....员工基础能力达标后,优的员工,可以自主设计自己的目标收入,再由目标收入倒推任务,然后任务倒逼能力升级,超劳超得。当这部人成为标杆后,其他员工自然会向这部分人学习靠拢。比如原来抄表的收入是元,你想拿到元,那就要把这个对应的工作任务明确量化出来。给他个任务,这个任务打包定价是万的工资包,那么麻江供电局采用调结构定规则加杠杆的方式,解决薪酬分配难题。麻江供电局林江华局长介绍说,麻江局采用人工人干人薪的分配原则,加大了弹性工资的比例。同时,把员工发现问题解决问题而获得的绩效得分,做为薪酬来源的基本依据。麻江局的员工,可以清晰的进行工作量核算,准确的测算出自己的收益,仿佛拿着个温度计,时刻由自己掌握着温度的变化。温度计对外,反映从市场上抢回来的工作量温度计对内,反映员工为增加收入而付出的热情和努力,最终,体现在个人薪酬的变化上。对组织而需要领导者如继往的恒心和魄力,祝愿麻江明天会更好,......”。

7、“.....员工是链接供电公司与用户之间的接口,用户需求的流量,源源不断的从线员工身上得以开发。营销模式从以市场为导向,进步精确到以用户为导向。所以说麻江模式中,员工倒角结构是种迅速适应市场变化的柔性组织。每位员工都是节动车组,自驱动,自运转。回顾南网正在推行的平衡记分卡,在基层推行它的标准化模块化的管理套路,总感觉无法落地。实事上,在县局为代表的线单位,讲究管理岗位和职能岗位越合并越好,个岗位去过麻江供电局的办公楼,你会发现两个特别的场所,是餐厅的墙上,都处是朱子家训中持家格言,如粥饭,当思来之不易半丝半缕,恒念物力维艰。凡是职工家的孩子,可以在餐厅凭学习成绩单免费就餐。另个场所是个叫做彩虹儿童学习室。孩子下课后,父母因加班等原因,无人看管,麻江局把这些孩子集中到彩虹学习室,由大哥哥大姐姐组织学习。学习结束后,由个家长把所有孩子送回家。事情看似很小......”。

8、“.....只有这样,职工在紧急抢修,临时加班时,才能安短板及员工的技能短板开发潜能,实现了个人绩效与组织绩效共赢。麻江自主绩效模式主要做法如果把麻江供电局的绩效变革特点从经营角度用句话来描述,就是由市场竞争机制倒逼企业内部变革,用内部价值链取代行政命令式的运行体系。传统的经营体制最大的问题是结构性缺员与冗员并存权利集中在领导层员工成为被动的执行者,上级与下级企业与员工部门与部门之间相互博弈用户需求与公司各类职能相对离散,市场压力难以快速有效传递到内部每位员工。在此基础上的绩效管理,激励效果犹如时代的供电企业绩效变革典范麻江自主绩效模式观察原稿。你若达不到分,就要待岗学习,直至考核达标才能重新上岗,多劳多得,不劳不得。其次,界定条绿线,员工基础能力达标后,优的员工,可以自主设计自己的目标收入,再由目标收入倒推任务,然后任务倒逼能力升级,超劳超得。当这部人成为标杆后......”。

9、“.....比如原来抄表的收入是元,你想拿到元,那就要把这个对应的工作任务明确量化出来。给他个任务,这个任务打包定价是万的工资包,那么想自由化,组织平台化,管理教练化。原来靠金字塔构建的权力,将被平台领导力所取代。系统大数据时代。麻江供电局自己开发的信息系统,涵盖了经营管理的各个模块。特别是员工的手持终端,能够把任务可视化成果明确化激励及时化。比如,员工护线砍树,只要把砍青的照片上传到系统里,配以简要的文字说明,就可以证明你做了这项工作。再比如,员工主动在水塘边的电线上,做个预防触电的警示标识,做完后上传图片到系统里。方面说明自己做了这项工作,另方面,其实是种积累。益必定会有所突破。特别是电力号文出台后,售电侧的改革势在必行,供电企业的核心竞争力必须快速打造出来,才能适应未来更加复杂的市场需求。员工创客化,思想自由化,组织平台化,管理教练化。走进麻江供电局的业务模拟教室......”。