1、“.....增强公司竞争优势企业核心竞争优势，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。结合所处的历史发展时期，企业核心竞争力从其具体体现形式分析，增强如下几个方面的竞争优势。组织竞争力企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来流程竞争力流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益......”。

2、“.....也就企业组织运行没有效率和效益，这直接使企业没有执行力。文化竞争力文化竞争力就是由共同的价值观念共同的思维方式和共同的行事方式构成的种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内外部资源的作用。共同的价值观念共同的思维方式和共同的行事方式，不统，并且腐朽落后，决策就不免频频失误，工作就不免效率低下。汽车装备企业战略成本管理研究第三章战略成本管理研究品牌竞争力品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内外部资源的种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。价格竞争力价格便宜是客户寻求的价值之，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势......”。

3、“.....这五大竞争力，作为个整体体现为在汽车装备行业中的核心竞争力。从整合企业资源能力的角度进行分析，这些方面的竞争力，任何个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。二战略成本管理研究规划经过分析年的年度费用支出及项目成本构成，管理层做出了战略成本管理的规划，即从如下几个战略决策入手推进公司战略成本管理。采取差异化战略与其客户具有特殊的关系。方面为其客户提供产品和服务，是正常的供应商与客户的关系另方面，与其客户又同属个集团内的不同子公司，所以客观上又是兄弟间的关系。基于此，公司管理决定采用差异化战略来作为的竞争策略。总部及均有自己并且高于竞争对手的技术标准及更为严格的流程，所以为客户所提供的产品的成本与竞争对手存在差别，不可能在从产品价格上取胜。本身的运营成本，包括厂房员工薪水及福利等均不同于竞争对手，所以固定成本会比较高。为了取得竞争优势......”。

4、“.....采取差异化的策略，如技术壁垒售后服务，甚至包括与其总部上层的人脉关系等等。精简国外专家自成立之初到年的短短年的发展，无论是公司人员的专业水平公司规模，还是汽车装备项目的复杂程序均得到同步且而快速的提升，这与公司从创第三章战略成本管理研究汽车装备企业战略成本管理研究始之初便引入包括德国西班牙和印度等国家的专家密不可分。因为他们已经在集团公司在他们各自国家创办的同类型汽车装备公司工作多年，掌握着汽车装备项目所需的技术管理等方面的经验和诀窍，这些专家为前期作出了很大的贡献，所以能在较短时间内取得长足的发展。然而，随着时间的推移，特别是在成立年之后的年，公司所面临世界范围内经济危机下的中国的宏观经济形式，以及在此形式下所处行业的激烈的价格竞争态势，高成本的国外专家就理所当然的成为公司成本构成中占比很大的部分，也就成为公司竞争中的块短板。因此......”。

5、“.....主攻本地化本地化是指企业在国际化过程中，为了提高市场竞争力，同时降低成本，将产品的生产销售等环节按特定国家地区或语言市场的需要进行组织，使之符合特定区域市场的组织变革过程。因为本身所特有的管理模式，即纵向向上与职能总部汇报的关系，并且需要接受总部的策略技术标准及现有汽车装备的技术，所以价格昂贵并且交期长的各种进口元器件便在的各个项目中得到广泛运用。公司初期的拿来主义使公司能够站在巨人的臂膀上，快速地掌握并运用现有的技术。但是，亚当斯密的市场经济这只看不见的手还是显示出了巨大的威力。不管是的工程师因何种原因而抵制做出设计更改，还是公司总部的所谓技术规范以及对本土产品的成见，在市场的压力下不得不做出艰难的抉择本地化，即通过本土生产的元器件代替原来需进口的元器件用于汽车装备上。建立精益管理系统精益管理来自于精益生产......”。

6、“.....精益的精就是指更少的投入，而益指更多的产出。其核心是消除切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上。它能够通过提高顾客满意度降低成本提高质量加快流程速度和改善资本投入，使公司所创造的价值最大化。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发协作配套营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十世纪标准的全球生产体系。在精益生产的基础之上，在管理方面不断地吸收与提炼，从而产生了精益管理的思想理念，在组织管理和用户得关系供应链产品开发和生产成本项厂房专家工资及费用本土员工工资及费用固定资产折旧公共部门服务费用成本单位占比成本项总部技术支持费用水电费用团队建设及培训其它费用合计成本单位，占比装配部件标准件特殊设备机加工件整体装备汽车装备企业战略成本管理研究第三章战略成本管理研究运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高......”。

7、“.....精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本精益管理思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为如果不增加价值就是浪费。的精益管理的理念就是以最小资源投入，包括人力设备资金材料时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务同时建立起员工满意的工作流程和营造比较宽松的管理环境，从而培养员工的认同感和归属感。三战略成本管理研究具体措施成本动因分析企业成本是多重成本动因共同作用的结果。各相关成本动因结合起来可以决定种既定活动的成本，因此控制成本要控制引起成本发生和变化的原因。而成本动因分析能够揭示影响企业成本的因素，并指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。下面详细介绍通过对进行成本动因分析而得出的降低成本的具体措施及其分析过程。精简国外专家为了揭示的成本动因，现分析年全年的固定成本支出结构因数据为公司机密......”。

8、“.....表年全年固定成本结构从上表可以得出，公司成本支出前三位分别为本地员工工资及费用专家工资及费用及其它费用，因其占比均大于，必须作为成本分析的重点。然而，根据集团公司总的策略，处于第位的本土员工工资及费用第三章战略成本管理研究汽车装备企业战略成本管理研究不可作变动处于第三位的其它费用是由很多小项支出综合计算而得来，如文具料号申请费用等，将其作为成本研究重点没有意义。占比较少的其余成本大部分为固定成本例如厂房及其它固定资产折旧公共报务部门费用等，变动的幅度很小。只有处于第二位的国外专家工资及费用占比高，并且是可以降低的成本，所以降低这项成本便成为公司首选的方案。图为中前两项成本成本池成本对象和成本动因之间的关系......”。

9、“.....为了降低人工成本，必须减少生产部项目管理部和电气设计部等部门的国外专家，让其回到原来的工作岗位。这项工作必须尽量在短时间内完成，同时还要保证公司不会因专家的回国而导致出现技术管理等方面衔接出现问题。此外，还需考虑他们的服务合同等因素，以免引起不必要的纠纷。为此，管理层制定出了较完善的方案来保证上述问题不会发生。采购件本地化如前所述，本地化是指为了提高市场竞争力，同时降低成本，将产品的些原材料在国内采购。因为公司严格的技术标准及对产品质量的严格管控，本地化并不是件容易的事，采取了系列科学的方法和措施。首先，统计采购原材料的平均成本占比即单项目成本占总成本的比率，及现有的本地化率。其数据表所示......”。