1、“.....采取总价合同模式明确合同范围及主要承包模式下居于中心地位,既是对设计方案的实物体现,又作为施工工作的输入条件,同时也是项目建设阶段控制成本的关键所在。业主采用短名单的形势对采购资源的相对固定,造成总承包商与不熟悉的分包商合作,尤其是煤化工项目的单来源采购,造成供货周期延长及技术购及施工进度。设计过程中涉及工作内容多参与方多,项目各参与方的配合出现差错,会给设计进度质量造成不利影响,也会对项目的进度控制成本控制等方面造成影响。电站工程设计专业之间互相提资较多等待设备厂家提资时间长材料量汇总时间晚因素等对采购及施工进度将总进度计划及采购根据采购周期及生产周期提供的采购计划,及时提交采购所需的技术文件及设备材料清单,参与评标及技术协议的签订,协助处理设备制造过程中的设计和技术问题。工程总承包商根据业主合同委托......”。

2、“.....根据合同工期及关键点制定项目控制网络,做好设计出图与施工计划的协调,主要大型设备的进场与施工计划安排,掌握外部资源条件对施工进度的影响。控制部编制项目总体进度计划年度进度计划季月度计划并审查施工单位的施工作业计划,对工程进度进行数据量化,。设计过程中涉及工作内容多参与方多,项目各参与方的配合出现差错,会给设计进度质量造成不利影响,也会对项目的进度控制成本控制等方面造成影响。电站工程设计专业之间互相提资较多等待设备厂家提资时间长材料量汇总时间晚因素等对采购及施工进度将会造成影响。备短名单或者因设备配套性单来源采购的,在投标前进行市场价与短名单供应商的询价工作,对部分设备材料签订暂定价据实结算合同,实施过程中向业主增补熟悉的合作供应商短名单。合同中细化供货期技术服务等要求并且明确奖惩条款......”。

3、“.....存在采购工作滞后超概算设备材料出现质量问题造成返工设备技术接口问题影响安装分包合同界限不清造成增补或者合同外签证等。工程总承包商根据业主合同委托,对承担工程设计设备材料采购施工组织管理电站试运行等工程建设负策划,制定详细谈判策略。主观方面由于设计人员成本控制意识不强,设计余量较大,造成成本增加主辅专业之间配合默契度不高,造成各专业之间的碰撞。采购方面主要问题采购工作在总承包模式下居于中心地位,既是对设计方案的实物体现,又作为施工工作的输入责,向业主交钥匙工程。总承包模式工程有投资建设规模大总的工程工期较长专业领域涉及较广不确定因素较多等共性特点。电站总承包模式下项目管理存在的问题设计方面主要问题设计工作贯穿整个项目实施过程,设计方案确定的及时性直接影响采购及施工进度合同界面不清的对策施工合同招标评标过程中邀请项目部现场施工管理经验丰富的专家,由专人负责做好接口登记及跟踪工作......”。

4、“.....随着设计工作的深入将逐步暴露相关接口工作的遗漏,及时进行采取补救措施。采取总价合同模式明确合同范围及主要团队设计费用提取与项目盈利挂钩,团队进行集中办公,增强设计团队内部的沟通,提升设计效率,同时加强设计团队与采购施工之间的联系紧密配合,形成责任连带制度。采购主要问题对策固定来源采购对策业主提供施工设备短名单或者因设备配套性单来源采购的,在投标前度进行管控。加强质量管理。施工阶段的质量管理是整个质量管理的核心部分,质量管理从预防入手,建立完善的质量管理体系及质量管理人员的配备落实质责任制做好质量通病的宣贯组织进场机械及设备材料验收按照技术要求跟踪各工序质量控制,从人机料法环等个方面保证论电力设计院承接电站总承包工程模式下计划项目管理存在的问题及对策原稿。加强接口管理设计专业间的接口应确定主专业负责人主导确认对各专业提资进度进行控制......”。

5、“.....设计与采购接口管理,主要根据责,向业主交钥匙工程。总承包模式工程有投资建设规模大总的工程工期较长专业领域涉及较广不确定因素较多等共性特点。电站总承包模式下项目管理存在的问题设计方面主要问题设计工作贯穿整个项目实施过程,设计方案确定的及时性直接影响采购及施工进度管理。根据合同工期及关键点制定项目控制网络,做好设计出图与施工计划的协调,主要大型设备的进场与施工计划安排,掌握外部资源条件对施工进度的影响。控制部编制项目总体进度计划年度进度计划季月度计划并审查施工单位的施工作业计划,对工程进度进行数据量化,化根据项目需要组建项目部领导下的设计团队,设计团队设计费用提取与项目盈利挂钩,团队进行集中办公,增强设计团队内部的沟通,提升设计效率,同时加强设计团队与采购施工之间的联系紧密配合,形成责任连带制度......”。

6、“.....对部分设备材料签订暂定价据实结算合同,实施过程中向业主增补熟悉的合作供应商短名单。合同中细化供货期技术服务等要求并且明确奖惩条款。试论电力设计院承接电站总承包工程模式下计划项目管理存在的问题及对策原稿管理。根据合同工期及关键点制定项目控制网络,做好设计出图与施工计划的协调,主要大型设备的进场与施工计划安排,掌握外部资源条件对施工进度的影响。控制部编制项目总体进度计划年度进度计划季月度计划并审查施工单位的施工作业计划,对工程进度进行数据量化,价值的实现。参考文献孙昕中国电力建设技术进展及发展趋势下电源部分中国电力,陈件民海外电站项目管理探讨科技与企业,高阳以设计院为龙头的火电工程总承包管理模式研究华北电力大学,。组织优化根据项目需要组建项目部领导下的设计团队,设计招标评标过程中邀请项目部现场施工管理经验丰富的专家......”。

7、“.....过程中保持与设计部门的沟通,随着设计工作的深入将逐步暴露相关接口工作的遗漏,及时进行采取补救措施。采取总价合同模式明确合同范围及主要系统的接口,尤其注意多家施工程质量。结语随着电站工程项目的不断拓展,电力企业在项目设计管理中应摆脱传统设计管理模式,不断改进设计管理模式以适应市场环境,完善项目管理组织机构,培养项目管理人才,真正发挥设计作为工程龙头的作用,这样才能保证工程项目整责,向业主交钥匙工程。总承包模式工程有投资建设规模大总的工程工期较长专业领域涉及较广不确定因素较多等共性特点。电站总承包模式下项目管理存在的问题设计方面主要问题设计工作贯穿整个项目实施过程,设计方案确定的及时性直接影响采购及施工进度期对项目进度进行检测,出现偏差,分析原因制定对策并采取有效的措施,对工程进度实行循环动态控制。进度计划的落实更需要通过对分包单位项目管理层的目标意识传达......”。

8、“.....项目管理团队各级管理人员对分包单位的管理以及合同条款的奖惩制备短名单或者因设备配套性单来源采购的,在投标前进行市场价与短名单供应商的询价工作,对部分设备材料签订暂定价据实结算合同,实施过程中向业主增补熟悉的合作供应商短名单。合同中细化供货期技术服务等要求并且明确奖惩条款。施工主要问题对策加强项目进度控制要系统的接口,尤其注意多家施工单位的分工界面问题。采购进度问题对策设备材料采购进度基安装计划进行倒排,其中在技术规范书提供合同谈判周期及现场施工计划调整等几个环节进度受到的影响较大。严格控制设计计划进度,计划工程师做好提醒预警报告,提前做好采购工单位的分工界面问题。采购进度问题对策设备材料采购进度基安装计划进行倒排,其中在技术规范书提供合同谈判周期及现场施工计划调整等几个环节进度受到的影响较大。严格控制设计计划进度,计划工程师做好提醒预警报告,提前做好采购策划......”。

9、“.....组织试论电力设计院承接电站总承包工程模式下计划项目管理存在的问题及对策原稿管理。根据合同工期及关键点制定项目控制网络,做好设计出图与施工计划的协调,主要大型设备的进场与施工计划安排,掌握外部资源条件对施工进度的影响。控制部编制项目总体进度计划年度进度计划季月度计划并审查施工单位的施工作业计划,对工程进度进行数据量化,务及时性的问题,对于总承包商的成本及进度管控存在定风险。此外由于采购物资涉及专业多采购量大技术要求高,存在采购工作滞后超概算设备材料出现质量问题造成返工设备技术接口问题影响安装分包合同界限不清造成增补或者合同外签证等。合同界面不清的对策施工合同备短名单或者因设备配套性单来源采购的,在投标前进行市场价与短名单供应商的询价工作,对部分设备材料签订暂定价据实结算合同,实施过程中向业主增补熟悉的合作供应商短名单。合同中细化供货期技术服务等要求并且明确奖惩条款......”。