1、“.....为使多项目管理更好地在快堆研究设计所落地,在引进消化吸收融智公司管理理念的基础上,我们编制并发布实施了快堆研究设计所绩效考核管理程序和快堆研究设计所项目年度工作计划管理程序两套管理程序。快堆研究设计所绩效考核管理程序程序中定义了快堆所绩效考核薪短了任务交付周期,并同步降低人工成本。在绩效实施过程中,我们总结了套可行的考评方法重大重点项目绩效考评采取票否决制,如出现称职或者不称职,当月绩效考核结果直接为称职或者不称职,不再考虑其他考评因素。对于般项目的考评结果,则采取持平或者降低级的方法,促使项目负责人和各研究室部门重视重大重点项目的完成情况。知识库积累评价方面采取对比的方法,任务考核为全部优秀的研究室给予提升级的奖励方式对于拥有称职的研究室,则降级作为处罚。人月数考核按照基于全快堆所人均人月数的复杂的项目部门任务逐层分解到员工的操作活动。编制重点工程项目级流程的操作指导书......”。

2、“.....初步搭建了各技术评审点与决策评审点的评审要素及指标体系,为后续技术评审确保项目质量交付提供了依据。在计划实施过程中,科研生产办公室根据项目级阶段节点目标及每月项目进展情况,在项目负责人的协助下,对项目月度节点完成情况进行,并用红黄绿种颜色对任务完成情况进行标识,红色代表拖期较长,或有导致上级计划未完成,需要项目负责人重点关注,将拖期原因进行总结上报所务会,由,在项目负责人的协助下,对项目月度节点完成情况进行,并用红黄绿种颜色对任务完成情况进行标识,红色代表拖期较长,或有导致上级计划未完成,需要项目负责人重点关注,将拖期原因进行总结上报所务会,由所务会开会决定是否进行计划变更调整黄色代表略有拖期,由项目负责人采取调整纠偏措施,采用组织管理项目管理技术管理经济管理等手段确保任务的完成绿色代表未拖期,计划正常执行。采用此方法可以极大地控制项目计划的完成率,便于查找原因......”。

3、“.....基于多项目管理方法在快技术在快堆研究设计所的应用策划与实践原稿快堆所对项目负责人进行综合绩效考核及快堆所对各研究室部门进行综合绩效考核个层面的考核,在定范围内进行了质疑解答及公开,基本达到了以绩效为牵引而形成的项目闭环管理,极大提高了全所职工绩效考核的积极性和主动性。重点工程项目的进度和交付质量都得到显著提升,各部门的绩效考核与项目的考核结果挂钩,进行优秀良好称职的强制分布,并兑现绩效薪酬,将项目负责人的压力有效转变为各部门的主动行动,并持续积累知识库。项目的核心团队及人才梯队建设得到初步建立,进步调动了快堆所全体职工研板块推广到了运行板块。随着中国实验快堆的再次启动,调试过程中的伴随性试验和维修性工作也逐渐按照管理技术梳理级流程,制定级工作计划开展工作。结语原子能院通过引进管理技术,提升科研院所的科研项目管理能力......”。

4、“.....尤其是在中核集团公司龙原工程为依托的项目顺利实施,逐步形成具有自主知识产权的示范快堆电站建设做出贡献。技术在快堆研究设计所的应用策划与实践原稿。组织完成满功人,要求在快堆所各专业领域具有比较多成功经历的人员担任项目负责人。建立管理制度,实施规范管理在建立健全管理制度上,为使多项目管理更好地在快堆研究设计所落地,在引进消化吸收融智公司管理理念的基础上,我们编制并发布实施了快堆研究设计所绩效考核管理程序和快堆研究设计所项目年度工作计划管理程序两套管理程序。快堆研究设计所绩效考核管理程序程序中定义了快堆所绩效考核薪酬兑现等内容,明确了快堆所绩效管理考核中项目负责人对项目参与室部门任务的考核快堆所对项目进行的考核更加完善的快堆研究设计所多项目管理体系相关制度,提高快堆所技术研发和管理水平,并通过随后的项目管理的信息化建设,进步提升快堆所管理水平的可持续发展......”。

5、“.....将研究室承担的各类科研项目逐级细化分解到个人活动,建立基于个人活动的质量进度与成本的量化考核标准,激发员工的主动性,确保质量,缩短了任务交付周期,并同步降低了人工成本完成跨部门重大工程项目级流程,明确部门之间的协同关系及任务的唯责任部门,通过技术评审与质量管理分布,并与员工绩效薪酬发放挂钩。极大地激发员工的主动性。既确保了任务质量,又缩短了任务交付周期,并同步降低人工成本。在绩效实施过程中,我们总结了套可行的考评方法重大重点项目绩效考评采取票否决制,如出现称职或者不称职,当月绩效考核结果直接为称职或者不称职,不再考虑其他考评因素。对于般项目的考评结果,则采取持平或者降低级的方法,促使项目负责人和各研究室部门重视重大重点项目的完成情况。知识库积累评价方面采取对比的方法,任务考核为全部优秀的研究室给予提升级的奖励方式保项目质量,将各部门的绩效考核与项目的考核结果挂钩......”。

6、“.....并兑现绩效薪酬,将项目负责人的压力有效转变为各部门的主动行动,并持续积累知识库。主工艺设计研发项目在引入多项目管理以来,完成情况及质量交付成果得到明显改善。比如,月份完成份重要文件,月份完成份设计文件,各研究室的协同合作得到了加强。在绩效考核的牵引下,各研究室既确保了任务质量,又缩短了任务交付周期,同步降低人工成本。目前,在快堆所领导的推动下,多项目管理逐渐从科其中,项目核心团队成员能够代表院级甚至国家级水平,项目负责人是对项目全生命周期进行全过程管理的负责人,要求在快堆所各专业领域具有比较多成功经历的人员担任项目负责人。建立管理制度,实施规范管理在建立健全管理制度上,为使多项目管理更好地在快堆研究设计所落地,在引进消化吸收融智公司管理理念的基础上,我们编制并发布实施了快堆研究设计所绩效考核管理程序和快堆研究设计所项目年度工作计划管理程序两套管理程序......”。

7、“.....并持续积累知识库。项目的核心团队及人才梯队建设得到初步建立,进步调动了快堆所全体职工的工作积极性。建立框架体系,明确分工责任在多项目管理上总体遵循统领导分级管理的原则。快堆所以所长为多项目管理工作主要负责人,负责对快堆所所有项目管理重大事项的决策管理制度的批准实施,负责审批所级专家团队研究室部门级专家团队项目核心团队成员名单,负责审批快堆所项目年度工作计划及绩效考核项目负责人对项目的交付及成果质量负责,负责组织梳负责人梳理项目级流程和级计划,对任务月度节点完成情况进行,负责解决部门任务中难点问题与指导把关活动执行人承担部门所分配的任务,根据专业领域开展相关工作。科研生产办公室为多项目管理归口部门,具体负责制定全所年度综合工作计划管理,负责项目内部立项项目专家团队发布负责跟踪项目级阶段节点目标......”。

8、“.....强化绩效管理,完成探索实践年第季度,在编制发布实施快堆研究设计所绩效考核管理程序的基础上,科生办按照程序的规定要求,在快率运行和主工艺设计项目的级流程和级计划的梳理和评审,细化到各角色任务计划,每项任务每个月要求设任务考核节点,同时考虑到资源冲突,合理安排项目计划。完成了部分项目的级流程梳理及级计划制定,将复杂的项目部门任务逐层分解到员工的操作活动。编制重点工程项目级流程的操作指导书,梳理输入输出文档,初步搭建了各技术评审点与决策评审点的评审要素及指标体系,为后续技术评审确保项目质量交付提供了依据。在计划实施过程中,科研生产办公室根据项目级阶段节点目标及每月项目进展情况保项目质量,将各部门的绩效考核与项目的考核结果挂钩,进行优秀良好称职的强制分布,并兑现绩效薪酬,将项目负责人的压力有效转变为各部门的主动行动,并持续积累知识库。主工艺设计研发项目在引入多项目管理以来......”。

9、“.....比如,月份完成份重要文件,月份完成份设计文件,各研究室的协同合作得到了加强。在绩效考核的牵引下,各研究室既确保了任务质量,又缩短了任务交付周期,同步降低人工成本。目前,在快堆所领导的推动下,多项目管理逐渐从科快堆所对项目负责人进行综合绩效考核及快堆所对各研究室部门进行综合绩效考核个层面的考核,在定范围内进行了质疑解答及公开,基本达到了以绩效为牵引而形成的项目闭环管理,极大提高了全所职工绩效考核的积极性和主动性。重点工程项目的进度和交付质量都得到显著提升,各部门的绩效考核与项目的考核结果挂钩,进行优秀良好称职的强制分布,并兑现绩效薪酬,将项目负责人的压力有效转变为各部门的主动行动,并持续积累知识库。项目的核心团队及人才梯队建设得到初步建立,进步调动了快堆所全体职工修性工作也逐渐按照管理技术梳理级流程,制定级工作计划开展工作。结语原子能院通过引进管理技术......”。