1、“.....计划协调员应编制出部门工作任务的分解结构,并根据对项目和部门工作的了解,提出部门本年度的工作重点,各科门般于当年月份启动第年工作计划编制,经过两轮讨论后,月份完成年度工作计划初稿,年初根据公司明确的目标对部门的年度工作计划进行最终调整。实现每年度年初时工作有计划指导,年度交接之际的工作无缝衔接。设计管理部门考核机制建立设计管理部门贯彻公司考核机制,结合公司考核制度,建立了具有设计管理部门特色的考核机制,以考是针对号机组,核目核准和取照工作存在较大不确定性,为鼓励各科室在制定计划时积极主动承担任务,设臵有挑战性的目标。部门根据考核实施的情况,优化考核机制,其中针对年度计划中未完成的条目,由最初的未完成直接扣分演变至以下扣分原则,以更客观地对各科室工作进行考核。核电公司设计管理部门年度工作计划管控与考核机制建立原稿划进行最终调整。实现每年度年初时工作有计划指导......”。

2、“.....临时工作任务管控措施为强化计划的严肃性,年度工作计划签发后,原则上不进行调整。但在长达年的执行过程中,往往会有些新的问题项目比较重要的工作任务或配合性工作未纳入管控范围内,导致个别科室的工作未在计划中体现。为加强年度工作计划管控的全面性,核电公司设计管理部门年度工作计划管控与考核机制建立原稿顺利往前开展是公司所有部门的职责,项目控制部门负责管控项目的进度,在日常工作时,应以共同推进项目的工作态度,与项目控制部门保持良好的沟通,也有利于设计工作的开展与问题解决。是在计划管理的日常工作中,应积极配合项目控制部门提供详细的材料,尤其是计划调整,定要理由充分并在项目总体计划框架内。是重视提前沟通,对于有风险室对重点工作任务和公司综合计划的重视,要求各科室积极谋划并努力保证公司级计划及时完成,鼓励各科室多承担部门工作并根据计划按时完成各项工作......”。

3、“.....重要级别级对于受外部因素制约进度不可控的配合性的部门综合计划,如不影响工程建安采购移交项目核准取照或工程关键路径,条无序的情况。经过部门的评估,采取总量控制的原则,编制阶段按项进行控制,补充计划按每季度项控制,整体上可以涵盖部门全年的工作同时突出年度工作重点。在计划编制阶段,为解决科室报送计划避重就轻,目标过于宽松的问题。计划协调员应做好参谋作用,对报送的计划进行审核,并在部门内经过多轮讨论。保持与项目控制部门的良好沟通保证项计划框架内。是重视提前沟通,对于有风险的条目,应提前与项目控制部门交流信息,及时与项目控制部门就处理方式达成致设计管理部门考核机制建立设计管理部门贯彻公司考核机制,结合公司考核制度,建立了具有设计管理部门特色的考核机制,以考核激励计划执行,考核与计划执行形成互补作用。本部门考核制度的总体设臵与公司考核设多,导致整体计划无重点繁杂,工作执行出现无序的情况......”。

4、“.....采取总量控制的原则,编制阶段按项进行控制,补充计划按每季度项控制,整体上可以涵盖部门全年的工作同时突出年度工作重点。在计划编制阶段,为解决科室报送计划避重就轻,目标过于宽松的问题。计划协调员应做好参谋作用,对报送的计划进行审核,并在部门内经过多轮保持致,并结合部门特点进行局部的调整。本部门科室季度考核设臵如表所示。依据本部门月度季度考核办法,影响科室考核结果主要由个方面的因素决定,承担的级条目数量尤其是重点工作任务数量,计划完成率,承担的部门综合计划数量,如此设臵的主要目的是激励科室推动公司级计划的完成并鼓励科室主动承担部门工作,实现通过考核的方式提高各计划协调员的统筹能力是计划编制质量和执行质量的关键份好的计划首要就是编制质量,如各科室各自编制,由于考虑层面不高,往往避重就轻,汇总后的计划往往质量不高,无从入手,反而难以形成高质量的工作计划。在计划的编制阶段......”。

5、“.....并根据对项目和部门工作的了解,提出部门本年度的工作重点,各科,确保设计工作中心与项目关键任务保持致。部门综合计划涵盖处室全范围工作,如设计尾项解决设计管理要素设计进度设计变更设计接口设计审查工作部门管理性工作部门管理体系建立和完善等。如存在争议,则部门例会讨论确定。总结经验和问题避免多计划管理着重计划的执行与落实避免多计划管理,繁多的专项计划经常变动的计划,对于工程师来说划编制的来源,从而解决多计划管理的问题。部门始终以计划执行为中心,原则上不对计划进行调整,强调计划是用来执行的不是用来调整的,避免计划随意调整。对计划给予重视,计划为主,考核为辅,双管齐下,提升部门工作效率和管理水平。设计管理部门年度工作计划编制鉴于首堆建设和后续项目并行的局面,设计管理工作复杂且繁重,设计管理部滞后时调整为级,便于对相应条目进行跟踪和控制。所有计划条目落实至科室及责任工程师......”。

6、“.....目标可控,确保计划执行的有效性。编制工作早启动工作无缝衔接以分编制分执行的原则,重视计划编制的质量,部门般于当年月份启动第年工作计划编制,经过两轮讨论后,月份完成年度工作计划初稿,年初根据公司明确的目标对部门的年度工作保持致,并结合部门特点进行局部的调整。本部门科室季度考核设臵如表所示。依据本部门月度季度考核办法,影响科室考核结果主要由个方面的因素决定,承担的级条目数量尤其是重点工作任务数量,计划完成率,承担的部门综合计划数量,如此设臵的主要目的是激励科室推动公司级计划的完成并鼓励科室主动承担部门工作,实现通过考核的方式提高各顺利往前开展是公司所有部门的职责,项目控制部门负责管控项目的进度,在日常工作时,应以共同推进项目的工作态度,与项目控制部门保持良好的沟通,也有利于设计工作的开展与问题解决。是在计划管理的日常工作中,应积极配合项目控制部门提供详细的材料,尤其是计划调整......”。

7、“.....是重视提前沟通,对于有风险导各科室的工作计划编制。另外,在执行阶段,计划协调员应全面了解部门的工作,对计划的完成情况应严格尺度对计划的调整应重点掌控,强调计划的严肃性。部门计划编制阶段的数量控制和避重就轻问题由于部门考核机制其中的引导方向之就是引导各科室多承担工作任务,在编制阶段往往导致上报的计划量过多,导致整体计划无重点繁杂,工作执行出核电公司设计管理部门年度工作计划管控与考核机制建立原稿味着没有计划。部门年度工作计划由综合管理科统筹管理,作为部门唯执行的工作计划,其他计划作为年度工作计划编制的来源,从而解决多计划管理的问题。部门始终以计划执行为中心,原则上不对计划进行调整,强调计划是用来执行的不是用来调整的,避免计划随意调整。对计划给予重视,计划为主,考核为辅,双管齐下,提升部门工作效率和管理水顺利往前开展是公司所有部门的职责......”。

8、“.....在日常工作时,应以共同推进项目的工作态度,与项目控制部门保持良好的沟通,也有利于设计工作的开展与问题解决。是在计划管理的日常工作中,应积极配合项目控制部门提供详细的材料,尤其是计划调整,定要理由充分并在项目总体计划框架内。是重视提前沟通,对于有风险的工作任务分解结构见图。图年号机组工作任务分解结构在形成工作任务分解结构的基础上,编制具体的工作条目,细化部门年度整体工作计划。计划类型分为重点工作任务公司综合计划及部门综合计划,其中重点工作任务和公司综合计划以公司项目控制部门下达的任务为主,主要是项目里程碑工作关键控制点重大重要设计专项问题重要设计方案确定等工激励科室推动公司级计划的完成并鼓励科室主动承担部门工作,实现通过考核的方式提高各科室对重点工作任务和公司综合计划的重视,要求各科室积极谋划并努力保证公司级计划及时完成,鼓励各科室多承担部门工作并根据计划按时完成各项工作......”。

9、“.....计划协调员的统筹能力是计划编制质量紧紧围绕公司总体目标,以公司综合工作计划为主导,结合设计管理要素设计专项问题等内容,力促达成年度工作计划全覆盖职责全落实,实现部门工作挂图作战,年度工作计划符合项目要求且满足公司总体进度目标。分项目分领域制定分解结构,形成部门年度工作总体框架在年度计划编制前期,梳理年度主要工作内容,按项目形成工作任务分解结构,详保持致,并结合部门特点进行局部的调整。本部门科室季度考核设臵如表所示。依据本部门月度季度考核办法,影响科室考核结果主要由个方面的因素决定,承担的级条目数量尤其是重点工作任务数量,计划完成率,承担的部门综合计划数量,如此设臵的主要目的是激励科室推动公司级计划的完成并鼓励科室主动承担部门工作,实现通过考核的方式提高各条目,应提前与项目控制部门交流信息,及时与项目控制部门就处理方式达成致如存在争议......”。