1、“.....签订的工程施工合同不严密,尤其是关于工程配合交接口及成品保护方面的合同内容约定不详细,单位工程总承包施工单位与甲方分包工程施工单位之间的配合矛盾越来越突出。合作意识较差的施工单位对甲方分包工程配合问题过于认真斤斤计较,使工程项目管理困难重重,总是在脚手架垂直运输临时水电使用及定位科学化市场化系统化。要重视加强项目各阶段设计工作整合招标或委托有资质有类似业绩与项目匹配的专业设计资源,要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案初步设计施工图设计,并以可研报告的预设要求评价审核各阶段设计文件此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善周密的包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更,凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更,定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。甲方尽量少分包项目,分包项目与总包工作界面须清晰对于甲方分包各工程内容要系近年来......”。

2、“.....人民生活水平的提高,我国房地产的开发获得了前所未有的快速发展。房地产开发是以盈利为目的的如何开发优质的房地产产品如期将产品交付消费者使用,并节约造价以获取高额利润均依靠项目管理来实现。因此,房地产开发对其工程建设的项目管理显得尤其重要。项目管理的应用可缩短开发时间降低项目成本提高项目质量以及完善企业内部协调。但是,目前项目管理在房地产建设工程实际的应用中还暴露出不少薄弱环节,亟待解决。下面,就这些问题展开分析。房地产建设工程,房地产建设工程项目管理问题分析及其对策措施原稿位对甲方分包工程配合问题过于认真斤斤计较,使工程项目管理困难重重,总是在脚手架垂直运输临时水电使用及费用分摊材料堆放垃圾清运安全文明施工管理交接验收成品保护工程资料衔接和整合管理配合费用等工程接口配合方面纠缠不清,也是造成工期拖延的重要因素。本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制......”。

3、“.....使得规划建筑设计单位及设计人员无所适从,项目无详细完整的规划和建筑设计,整体设计不系统不配套不协调,设计师成了开发商高层领导手中的支笔,设的范围交接方式要事先周密确定,计入工程招投标合同条件,并严格按合同履约。对于工程用通用地方建材,可由承包方自行采购对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货支付方式,由施工单位自行进货对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标,由甲方与材料设备供应商签订供货合同,也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。结语总之,针对当前我国房地产建设工程项目管理的问题,方面呼吁我们必须重视项目管理,另方面则是为了积极寻求解决对策。为此,我们应针对决策设计施工等过程的的功能就是确保工程项目整体质量进度和经济效益,因此,在以营利为目的的房地产项目建设中得到了广泛的应用......”。

4、“.....其中许多专业工程或配套工程的施工单位直接与甲方签订工程施工合同。因工程招标时要求不完善,签订的工程施工合同不严密,尤其是关于工程配合交接口及成品保护方面的合同内容约定不详细,单位工程总承包施工单位与甲方分包工程施工单位之间的配合矛盾越来越突出。合作意识较差的施工家专业分包施工单位,开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位,在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样,有利于甲方及监理的管理协调,规避如质量工期安全保修责任等风险。同时,针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容,即必须由开发商发包的工程内容,要细化深化各类发包工程内容的自身招标合同条件。更重要的是应事先研究各工程内容建设的时间验收保修交接资料协作费用安全场地等接口配合条件......”。

5、“.....事先制订对策和要设计建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来,龙身无法行动。没有图纸,无法建设有图常变,目标落空。要重视项目的前期可研工作,就要加强前期可研的人力物力财力和时间的科学投入要建立完善决策支持机构,收集整合决策支持性资源,必要时要借脑完善决策程序,提高决策水平和效率,使得项目市场定位和产品定位科学化市场化系统化。要重视加强项目各阶段设计工作整合招标或委托有资质有类似业绩与项目匹配的专业设计资源,要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案初步设计施工图设计,并以可研报告的预设要求评价审核,在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确,减少甲方现场代表的协调工作量,使得工程合同更具操作性,更多地体现业主的主导性和主动性。要重视供方的资源整合和管理,真正成为项目建设资源的组织者整合者使用者讲诚信,把供方视作双赢的伙伴......”。

6、“.....通过比较鉴别洽商考察评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察设计施工监理等承包商和材料设备供应商资源库,然后再通过规范的工程材料设备招投标工作,选择中意的供方,与供方建立责权利分明的合作联盟。加强甲供材料管理甲方供甲方直接分包工程与总包工程内容及接口界定不清目前的工程管理中甲方除了与单位工程的工程总承包施工单位签订所谓总承包工程施工合同之外,其中许多专业工程或配套工程的施工单位直接与甲方签订工程施工合同。因工程招标时要求不完善,签订的工程施工合同不严密,尤其是关于工程配合交接口及成品保护方面的合同内容约定不详细,单位工程总承包施工单位与甲方分包工程施工单位之间的配合矛盾越来越突出。合作意识较差的施工单位对甲方分包工程配合问题过于认真斤斤计较,使工程项目管理困难重重,总是在脚手架垂直运输临时水电使用及发的工程建设的主导者是甲方......”。

7、“.....许多开发商在工程建设过程中,尚未真正发挥其主导性主动性作用。房地产建设工程项目管理问题分析及其对策措施原稿。本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制,许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商不专业的高层领导包办设计的,使得规划建筑设计单位及设计人员无所适从,项目无详细完整的规划和建筑设计,整体设计不系统不配套不协调,设计师成了开发商高层领导手中的支笔,设计师无创意,也不愿动脑筋,做出的规划和建筑效果的确是完全体现导包办设计,不科学决策导致施工图技术文件迟缓建设过程中变更多。供方资源的整合工作不足,与供方平等诚信合作双赢意识差,影响项目管理开发商是社会资源的组织者整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说,工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的,工程实物是由若干施工单位建设出来的,而且现场工程控工作委托由监理单位实施,工程建设所用建筑设备材料由设备材料供应商提供......”。

8、“.....即甲方与乙方或发包方与承包方之关问题,采取有效的管理措施进行全过程和全方位的规范管理,在问题处理上各方应态度端正处理积极。这样才能提高项目管理的质量和效率,实现效益。参考文献李宗蓉浅议房地产开发项目管理中存在的问题及完善中国房地产业年第期林成旺浅析房地产项目管理的问题科技创新导报年期。关键词房地产项目管理甲方对策措施可行性研究,在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确,减少甲方现场代表的协调工作量,使得工程合同更具操作性,更多地体现业主的主导性和主动性。要重视供方的资源整合和管理,真正成为项目建设资源的组织者整合者使用者讲诚信,把供方视作双赢的伙伴。建立实施严密的工程及主要材料设备招投标制度......”。

9、“.....然后再通过规范的工程材料设备招投标工作,选择中意的供方,与供方建立责权利分明的合作联盟。加强甲供材料管理甲方供位对甲方分包工程配合问题过于认真斤斤计较,使工程项目管理困难重重,总是在脚手架垂直运输临时水电使用及费用分摊材料堆放垃圾清运安全文明施工管理交接验收成品保护工程资料衔接和整合管理配合费用等工程接口配合方面纠缠不清,也是造成工期拖延的重要因素。本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制,许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商不专业的高层领导包办设计的,使得规划建筑设计单位及设计人员无所适从,项目无详细完整的规划和建筑设计,整体设计不系统不配套不协调,设计师成了开发商高层领导手中的支笔,设部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。结语总之,针对当前我国房地产建设工程项目管理的问题,方面呼吁我们必须重视项目管理,另方面则是为了积极寻求解决对策。为此......”。